2.3.1晉升機制

當人們的注意力都集中到如何獲得更高的管理職位，而不是如何把本職工作做好時(shí)，企業(yè)就難以實(shí)現人才的優(yōu)化和資源的配置。顯然，把一個(gè)專(zhuān)業(yè)能力極強，但卻缺乏領(lǐng)導能力的員工提升到管理崗位，在許多時(shí)候并不是個(gè)好辦法。因為領(lǐng)導力不僅僅要求一個(gè)人具備能力，還要具備優(yōu)秀的性格，以及合作的精神。

殼牌解決這個(gè)問(wèn)題的辦法是在公司內部實(shí)行員工的“雙通道”發(fā)展模式，也就是工作級別制(Job Grade)。

在殼牌，很少有員工提及職位的高低及官職大小，他們更關(guān)注“級別”的高低。這是因為，殼牌員工的工資收入和福利待遇不完全與管理者崗位有關(guān)，而是取決于人們的工作級別高低、崗位的特性以及他為公司所創(chuàng )造的價(jià)值。

殼牌實(shí)行的是技術(shù)崗位和管理崗位分設，通過(guò)在崗位設置中實(shí)行工作級別制，以使人才“雙通道”發(fā)展的人才晉升模式。它的特點(diǎn)是員工的薪酬和福利只與工作級別對應，而與官職大小無(wú)關(guān)。

在殼牌，工程技術(shù)人員被稱(chēng)為工程師，而工程師在公司中有著(zhù)舉足輕重的地位。工程師也分為許多級別，一些崗位的資深工程師級別與管理職位的級別相同，有的甚至還要高些。即使你是某部門(mén)的經(jīng)理，但由于每個(gè)崗位難度系數、責任等要素不同，你的工作級別及工資福利待遇也可能會(huì )低于其他部門(mén)的資深工程師。例如，一些崗位的工程師級別達到了2級、3級和4級，這就是經(jīng)理級工程師，可稱(chēng)為經(jīng)理人。而一些管理崗位的經(jīng)理的級別只有6級(數字越小，級別越高)。

通過(guò)這種和待遇掛鉤的級別制，管理者和下級的收入相比沒(méi)有很大的差距，因此大家就不會(huì )爭著(zhù)“當官”，削尖腦袋拼命往“官途”上擠，從而保證了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員安心本職工作，心情舒暢地在崗位上發(fā)揮個(gè)人特長(cháng)。

這種“雙通道”的發(fā)展模式，讓殼牌匯集了一支強大的高素質(zhì)技術(shù)人員隊伍，各級工程師更是在企業(yè)內發(fā)揮了十分突出的技術(shù)主導作用。由于淡化了“官本位”的管理理念，各類(lèi)技術(shù)人員都能很好地正視自己在公司內的價(jià)值，他們的技術(shù)優(yōu)勢和潛力也得到了最大的挖掘和發(fā)揮。

由于殼牌十分注重發(fā)揮工程技術(shù)人員的作用，使管理人員和技術(shù)人員都有發(fā)展通道，因此優(yōu)秀技術(shù)人員一直都呈現出較高的比例。這不但有利于發(fā)揮技術(shù)人員的聰明才智，而且促進(jìn)了企業(yè)的創(chuàng )新和進(jìn)步。與此同時(shí)，殼牌對工程師的要求是要向專(zhuān)業(yè)深度發(fā)展，不僅要熟悉實(shí)際生產(chǎn)技術(shù)，更重要的是要精通設計�？梢哉f(shuō)，殼牌之所以能取得今天的成就，與它擁有一支龐大的專(zhuān)業(yè)化工程師隊伍密不可分。

毫無(wú)疑問(wèn)，當公司的技術(shù)人員無(wú)不虎視眈眈的覬覦各個(gè)管理崗位的時(shí)候，公司就會(huì )很危險。它意味著(zhù)人們在技術(shù)崗位上的努力奮斗只是晉升的手段，而不是本身對技術(shù)工作的熱愛(ài)。當這種努力奮斗總是得不到晉升的結果時(shí)，人們的工作熱情就會(huì )一落千丈，甚至出現“混日子”的頹廢心態(tài)。

在任何公司，技術(shù)人員的作用和重要性都不容忽視。因此，需要人才發(fā)展的“雙通道”制度，既提高技術(shù)人員的待遇和地位，又能讓他們仍然在技術(shù)崗位上充滿(mǎn)熱情的工作。

雙通道發(fā)展模式保證了員工晉升的公平合理，但它無(wú)力推動(dòng)員工工作能力的提升。就象游戲規則雖然意味著(zhù)過(guò)程和結果的公平，但它卻無(wú)法提升某個(gè)參賽人員的專(zhuān)業(yè)能力一樣。

要想讓員工更有效的成長(cháng)，就要為他們設計出一條成長(cháng)的道路，幫助他們成長(cháng)，以實(shí)現他們的使命和目標。在殼牌看來(lái)，每個(gè)人的職業(yè)生命都是有限的，如果不進(jìn)行有效的規劃，勢必會(huì )造成生命和時(shí)間的浪費。因此，關(guān)注員工的持續成長(cháng)，幫員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，為他們的職業(yè)前程設計成長(cháng)道路，使企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)，員工也有所發(fā)展，是殼牌培養和留下人才的重要手段之一。

職業(yè)生涯(Career Path)設計是一種現代人力資源管理思想，目前已成為世界上跨國公司在人才爭奪戰中的另一重要利器。殼牌通過(guò)為員工進(jìn)行職業(yè)生涯設計，給員工制定發(fā)展計劃，為他們的成長(cháng)鋪平了道路。這種做法對營(yíng)造企業(yè)內部員工的凝聚力和認同感，增強員工的歸屬感也起到了強大的推動(dòng)作用。

員工要想實(shí)現組織目標，既要有激情，還要有相關(guān)的能力。當然，隨著(zhù)目標的不斷提高，員工還必須具備學(xué)習的能力。唯有能力不斷得到提升，才能不斷實(shí)現公司設定的更高目標。

殼牌員工的職業(yè)生涯發(fā)展設計，以確定員工未來(lái)幾年的發(fā)展方向為主。其內容主要包括：在本職崗位以外如何發(fā)展其他技能，還有哪些潛在的機會(huì )，還有哪些學(xué)習的機會(huì )，員工的職業(yè)表現如何影響個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，未來(lái)中個(gè)人能力如何提高，個(gè)人在未來(lái)幾年的發(fā)展方向，如何提高個(gè)人的競爭力，以及為了實(shí)現目標需要公司給予什么樣的支持和幫助等。

殼牌職業(yè)生涯設計的基本原則，是基于發(fā)展能力、時(shí)間、績(jì)效、機遇和技能及潛力等五個(gè)因素對員工進(jìn)行規劃。員工在滿(mǎn)足崗位工作最短年限，達到績(jì)效考評要求后，由直接上級和部門(mén)主管管理者推薦，評估小組討論通過(guò)，經(jīng)過(guò)上級批準，就可以獲得晉升。

殼牌員工在職業(yè)生涯發(fā)展中的晉升分為幾種形式：一是自然晉升。當員工的工作表現和績(jì)效考核通過(guò)了評估，就會(huì )在崗位內自然升級。升級后仍然在原崗位工作，但是工作范圍和職責會(huì )有所增加;二是崗位內晉升。在中海殼牌，每個(gè)崗位都對應兩個(gè)級別，它們雖然工作范圍相似，但職責不同;三是機會(huì )晉升。機會(huì )晉升通常意味著(zhù)崗位的變動(dòng)，當其他崗位的職位出現空缺時(shí)，公司會(huì )根據員工的業(yè)績(jì)考核、工作背景及個(gè)人意愿，將其調整到該空缺崗位上來(lái)。這種崗位常常都是高級別的技術(shù)崗位或管理崗位。

以上三種晉升形式必須要與能力發(fā)展計劃相結合。能力發(fā)展是指每個(gè)崗位對于能力的要求，包括專(zhuān)業(yè)技能、關(guān)鍵技能、領(lǐng)導力及管理技巧等。得到晉升的員工，必須建立一個(gè)提升這些技能的學(xué)習計劃。

在決定員工是否能夠升職時(shí)，上級主管要根據下屬的崗位專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)，在公司工作年限、工作經(jīng)歷、工作級別以及績(jì)效考核等因素，與下屬進(jìn)行討論，最后根據下屬的每年實(shí)際表現及績(jì)效考評結果和崗位工作年限進(jìn)行評估。顯然，員工要想獲得提升，就必須保證個(gè)人能力的不斷提升，以及工作中的優(yōu)秀表現。而這些，沒(méi)有明確的職業(yè)生涯規劃是很難實(shí)現的。

在中海殼牌，每年檢查上一年度業(yè)績(jì)目標完成情況時(shí)，還要檢查上一年度個(gè)人年度發(fā)展計劃及培訓計劃完成情況，同時(shí)還要與員工制定本年度2～3個(gè)學(xué)習和培訓的個(gè)人目標。這樣員工就會(huì )清楚的知道，通過(guò)職業(yè)生涯設計，自己在為公司做出貢獻的同時(shí)，還實(shí)現了個(gè)人的職業(yè)目標和人生價(jià)值。

殼牌非常重視復合型人才的培養，并努力促進(jìn)員工的內部轉崗發(fā)展。一個(gè)人長(cháng)期在同一個(gè)崗位工作，不但會(huì )遇到發(fā)展瓶頸，而且會(huì )因為乏味而降低工作熱情。為了使員工能夠掌握更多的技能，當公司某一職位出現空缺時(shí)，公司內部員工可以?xún)?yōu)先進(jìn)行選擇，不限制跨部門(mén)流動(dòng)。這樣做有兩大好處，一是可以拓寬員工的知識面，培養員工的多種技能，給員工提供職業(yè)發(fā)展空間;二是有利于調整員工的心態(tài)，使員工在新的崗位上有耳目一新的感覺(jué)，以便更積極地面對新的挑戰。

經(jīng)過(guò)潛力測評后，對于一些十分有發(fā)展潛力的員工，公司會(huì )給予特別的關(guān)注與培養。通常來(lái)說(shuō)，會(huì )由員工的上級與其共同制定目標，并進(jìn)行督促和輔導。需要時(shí)還可以提出預算計劃，向公司申請培訓費用。同時(shí)，公司鼓勵員工的個(gè)人發(fā)展，并結合公司的需求，給員工提供更多的職位進(jìn)行鍛煉。在每年的績(jì)效考平時(shí)，考評小組對這類(lèi)員工進(jìn)行評估，并幫助他們安排專(zhuān)門(mén)的業(yè)務(wù)培訓和實(shí)習，由資深員工及管理者觀(guān)察和輔導，提出建議和改進(jìn)措施，以幫助他們更好的發(fā)展。

2.3.2培訓機會(huì )

對殼牌而言，投資人才與投資新的業(yè)務(wù)機會(huì )和技術(shù)一樣重要。因此，在您服務(wù)殼牌的整個(gè)職業(yè)生涯中，您將擁有無(wú)可匹敵的發(fā)展空間。我們將基于下列原則，通過(guò)個(gè)性化的培訓幫助殼牌員工實(shí)現個(gè)人的發(fā)展。

在評估您的技能后，我們將把意見(jiàn)反饋給您，好讓您能與您的主管制定一份有效的成長(cháng)計劃。我們意識到，業(yè)務(wù)目標和個(gè)人抱負之間是相互關(guān)聯(lián)的。因此，您的成長(cháng)計劃將反映您影響整個(gè)公司的潛力。

我們與您一起發(fā)現您的核心優(yōu)勢，在您培養所需的工作、個(gè)人和領(lǐng)導能力的過(guò)程中為您提供支持。我們還將幫助您發(fā)掘機會(huì )，以提升您的知識和技能水平。

給您分派富有挑戰性的任務(wù)和實(shí)際項目是促進(jìn)您個(gè)人成長(cháng)的有力方式。從事需要承擔真正責任的真正工作能幫助您超越 您的極限，以不同的方式思考和行動(dòng)。

雖然您的主管和導師會(huì )為您提供支持和指導，但您還是需要積極促進(jìn)自身的發(fā)展。從第一天起， 您在殼牌的職位就為您賦予了職責和責任，包括管理您自身的職業(yè)發(fā)展。

您的職業(yè)發(fā)展道路所需的技能將是您的學(xué)習重心—具體取決于您選擇的學(xué)科。您將學(xué)習到高水平的專(zhuān)業(yè)知識，培養您在商界取得成功所需的商務(wù)技能—包括領(lǐng)導力和團隊精神。

您的培訓將得到長(cháng)期的、有組織的支持網(wǎng)絡(luò )的支持，包括直線(xiàn)經(jīng)理、導師、資深團隊成員和技術(shù)專(zhuān)業(yè)組長(cháng)。

最終的評估報告將正式認可您完全具備您所需的經(jīng)驗。這將能幫助我們確定最適合您的職位。