著(zhù)名的科技企業(yè)家 Ben Horowitz 最近在自己的博客上發(fā)文《Old People》闡明了自己的觀(guān)點(diǎn)：
你剛創(chuàng )辦的公司表現不錯，生意也日益擴張，就在這時(shí)，你聽(tīng)到懂事會(huì )有人說(shuō)：“你應該聘請那些資深的、真的”到過(guò)那兒、做過(guò)這些事兒“的高管來(lái)協(xié)助你，將公司帶入下一個(gè)階段。” 只是，真的是這樣嗎?現在是時(shí)候嗎?如果是，你需要從哪里入手呢?聘請了他們之后，你需要對他們做些什么呢?你又以何種標準來(lái)評判他們的工作表現?
或許，你首先應該問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題：“為什么我要聘請這些資深人士?他們時(shí)尚的著(zhù)裝、政治上的野心和時(shí)常要回家陪家人的習慣，這一切，難道不會(huì )毀掉公司的文化嗎?”從某種程度上講，這類(lèi)問(wèn)題的答案，可能都是肯定的，這也是這個(gè)問(wèn)題值得認真思考的原因。然而，無(wú)論怎么說(shuō)，在正確的時(shí)間，能否引入正確的人才，對公司未來(lái)的發(fā)展影響，可能天差地別。
讓我們回到最初的問(wèn)題——為什么需要聘請資深人士?
最簡(jiǎn)單明了的答案是：時(shí)間。作為一個(gè)科技類(lèi)的創(chuàng )業(yè)公司，從創(chuàng )辦那天起，直到你死，都是一個(gè)同時(shí)間賽跑的過(guò)程。沒(méi)有哪家創(chuàng )業(yè)公司能夠擁有很長(cháng)一段摸索市場(chǎng)的時(shí)間。即便是最好的想法，隔段時(shí)間再看，可能就會(huì )很糟。試想一下，如果 Mark Zuckerberg 上星期才創(chuàng )辦 Facebook，會(huì )是什么情況?在網(wǎng)景，我們僅花了 15 個(gè)月的時(shí)間就上市了。如果再晚上六個(gè)月，我們可能就會(huì )面臨來(lái)自其他 37 家瀏覽器公司的競爭。退一步講，就算沒(méi)人能跟你做正面較量，在公司創(chuàng )辦五六年后，大部分的員工都會(huì )喪失最初的夢(mèng)想，無(wú)論你給他們畫(huà)的大餅有多大，夢(mèng)想有多輝煌。因此，聘請一個(gè)對你正在嘗試去做的事情有經(jīng)驗的人，會(huì )從根本上加速你成功的步伐。
但CEO 們要注意的是：聘請這些資深人士到你的創(chuàng )業(yè)團隊，就好像運動(dòng)員為了成績(jì)服用興奮劑一樣。如果一切運作的好，你可以快速達成一個(gè)前所未有的目標;如果弄巧成拙，你也可能就此墮落至死。
為了讓一切進(jìn)展順利，創(chuàng )業(yè)公司不要讓你對這些資深人士的要求變得抽象和模糊。如果你對自己究竟想要找一個(gè)什么樣的人只有一個(gè)模糊的定位，失敗是可想而知的。聘請一位資深人士，最正確的動(dòng)機應該是去獲取其在某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識和經(jīng)驗。
比如說(shuō)，一位技術(shù)出身的創(chuàng )始人，可能不會(huì )了解如何去搭建全球的銷(xiāo)售渠道、創(chuàng )立及維護一個(gè)能夠立于不敗之地的品牌等。招來(lái)一個(gè)世界級的專(zhuān)家，可以幫助公司迅速在特定方面獲得成功。
針對一個(gè)特定職位，究竟是外招還是內部提升，最重要的是需要明白，這個(gè)職位需要外部知識還是內部知識。例如，對于工程經(jīng)理這一職位來(lái)說(shuō)，首先你需要具備基本的編程技能、對于技術(shù)方面也要有非常深入的了解，同時(shí)你還需要懂得如何去運作一個(gè)有規模的工程師團隊，因此，你可能就會(huì )更加看中來(lái)自公司內部的知識，而不是從外部聘請。
同樣，如果公司想要招一個(gè)面向大公司做銷(xiāo)售的人，考量的標準就要更多的來(lái)自于外部的經(jīng)驗了。這樣的銷(xiāo)售人員，要了解目標用戶(hù)群在想些什么、洞悉他們的趨勢、熟悉他們文化傾向，以及如何在特定數量的人群中，將自己的銷(xiāo)售額最大化，這些素養都比你對公司內部的了解更加重要。而這，也是為什么工程項目經(jīng)理通常都是內部提拔，而銷(xiāo)售總監通常會(huì )從外部招聘的原因。你需要問(wèn)自己的是：“我所招聘的職位，究竟還是需要外部知識多，還是更看重內部知識。”這個(gè)問(wèn)題同樣會(huì )幫助你考量那些招聘來(lái)的資深人士。
招到人之后
在你招到人之后，如何讓他們高效的去工作，也是個(gè)非常困難的問(wèn)題。這些資深人士會(huì )帶來(lái)幾個(gè)問(wèn)題：
他們已有的文化——他們身上的習慣和行事風(fēng)格，都來(lái)源于他們曾經(jīng)供職過(guò)的公司，這些都不可能跟你公司的文化完全匹配。
他們知道整個(gè)系統是如何運作的——因為資深的從業(yè)人員，往往來(lái)自于一個(gè)更大的環(huán)境，所以，他們通常的技能和效率，都是從以往的經(jīng)驗中習得的。這些習慣可能對于新的創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，擁有更多的政治色彩并且略顯突兀。
你不懂的事情，他們懂——事實(shí)上，這正是你需要聘請他們的原因。因此，創(chuàng )業(yè)公司如何去衡量他們的工作表現究竟夠不夠優(yōu)秀?
為了預防招聘資深人士帶來(lái)的創(chuàng )業(yè)公司文化變遷，以上這些問(wèn)題，都需要著(zhù)重考慮。
首先，你需要在公司的文化和規則上做出嚴格要求。有人帶著(zhù)其他公司的文化來(lái)，這沒(méi)問(wèn)題。有時(shí)候，這些外來(lái)的文化會(huì )比創(chuàng )業(yè)公司自身的文化更具價(jià)值。只是，一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司的創(chuàng )立，本身會(huì )形成自己獨有的文化和行事風(fēng)格，如果你想要納入新的想法，讓企業(yè)更多元化，這也沒(méi)問(wèn)題，但是，值得注意的是，一定不要因為這些外來(lái)的人員，改變了自己最核心的文化和價(jià)值觀(guān)。
其次，要警惕那些帶有政治動(dòng)機的行為，對此要零容忍。更重要的是，在審核員工表現時(shí)，要設定一個(gè)高而清晰的標準。如果你想要擁有一個(gè)世界級的公司，你必須得確認你公司的員工——無(wú)論新老——都必須是世界級的。僅僅招聘一個(gè)比你優(yōu)秀的人是不夠的，因為你并不擅長(cháng)這方面的工作——這也恰恰是你要招聘他們的原因。
千萬(wàn)不能因為你不擅長(cháng)做某事，而為這項工作，制定一個(gè)非常低的標準。比如說(shuō)，我認識一個(gè)非常年輕的 CEO，她只是在午餐的時(shí)候聽(tīng)了幾個(gè)感人的故事，就對公司的市場(chǎng)和公關(guān)部信心滿(mǎn)滿(mǎn)。任何一個(gè)人都可以對一家優(yōu)秀的公司寫(xiě)一個(gè)漂亮的報告，這并非世界級公關(guān)的工作。世界級的公關(guān)應該有一種逆轉頹勢的能力，必要時(shí)，他們可以將雞屎說(shuō)成沙拉醬。這種能力，需要建立在長(cháng)期且互相信任的關(guān)系之上，并且需要對公關(guān)的職能和技巧有非常深刻的理解，在運用時(shí)，也有信心能做到恰到好處。而這些能力，都是一個(gè)公關(guān)菜鳥(niǎo)所不具備的。
至于究竟何為高的標準，一個(gè)行之有效的方法是采訪(fǎng)行業(yè)里頂尖的人。找到他們的標準是什么，然后將這種標準，借鑒過(guò)來(lái)，為你所用。而標準一旦設定，就算你不知道如何去達到這個(gè)標準，在執行過(guò)程中，你也必須嚴格遵守。如何創(chuàng )建一個(gè)有價(jià)值的品牌、在公平的競爭環(huán)境里如何占據優(yōu)勢地位，或者怎樣完成一個(gè)貌似不可能達到的銷(xiāo)售目標，這些都不是你要考慮的——招聘資深人士的價(jià)值也就在于此。
最后，你需要讓你新招入的資深人士不能只局限于是一個(gè)目標完成者，他同時(shí)也需要是團隊中的一員。我的朋友 Bill Campbell 對此有一套非常好的方法論，他通過(guò)以下四個(gè)部分來(lái)將衡量這些新招入高管的表現：
目標VS 結果——一旦你設定了一個(gè)高的標準，你可以直接通過(guò)這個(gè)標準，來(lái)衡量高管們的表現。
管理——就算這些資深人士做的非常好，也不意味著(zhù)他們就能打造一個(gè)高效而忠誠的團隊。即便他們能夠非常好的完成目標，你也需要了解他們的管理水平如何。
創(chuàng )新——有時(shí)候這群資深人士會(huì )因為只顧著(zhù)眼前的目標，而忽視了未來(lái)的規劃。比如，對于一個(gè)工程經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他可能僅為了在預定的時(shí)間里完成應有的功能，而不去管整體的構架，結果可能是最終的產(chǎn)品都不支持下一個(gè)版本。這就是為什么你不僅需要看到最終的香腸 (產(chǎn)品)，還要深入到香腸加工車(chē)間，去了解它們究竟是怎樣生產(chǎn)的。
跟同事一起工作——這一點(diǎn)可能一開(kāi)始不是太容易注意到，但高管們必須得保證能與員工之間高效的交流、相互支持并且幫助團隊獲得應有的資源。這也是衡量他們的一個(gè)重要指標。
哦，親愛(ài)的，你賣(mài)掉了自己的靈魂
初次聘請資深人士，你可能會(huì )有種賣(mài)掉自己靈魂的感覺(jué)。一不小心，你可能還會(huì )因此丟掉整個(gè)公司的靈魂。但是，如果你想從一無(wú)所有中做出點(diǎn)成績(jì)，你就必須得冒這個(gè)險，贏(yíng)得與時(shí)間的賽跑。換句話(huà)說(shuō)，你必須得聘請那些資深、有學(xué)識、有經(jīng)驗的人——即便聘請他們可能會(huì )帶來(lái)很多因為年齡多樣性而衍生出來(lái)的問(wèn)題。
《HR討論：資深人士招還是不招》相關(guān)文章：
HR學(xué)習案例:如何來(lái)提升我們的團隊協(xié)作能力