企業(yè)的對外派職工的考核是如何的?如何加強外派職工管理?下面就是小編收集的強外派職工管理的規定，歡迎大家閱讀!
公司各部門(mén)、各項目監理部、各股份公司：
公司出于工作需要和全方位考慮，將部分在冊正式職工分派到由本公司控股或參股企業(yè)(簡(jiǎn)稱(chēng)參股控股公司)工作，另有部分職工借調到其他單位工作。這些職工絕大多數能夠努力工作，并有較好的職業(yè)素養，基本做到了恪盡職守。但是，也有少數外派職工，自由散漫，不求上進(jìn)，不服從所在單位的領(lǐng)導和管理，給公司造成了負面影響。為此，經(jīng)公司最高管理層研究，決定采取切實(shí)有效措施，加強對外派職工的管理，達到整肅紀律、弘揚正氣、鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的目的。為此，特作出以下規定：
一、加強對外派職工的考核
機關(guān)人力資源管理部門(mén)，要將所有外派職工造表成冊，單獨考核�？己藘热莅ǔ銮谇闆r、工作質(zhì)量、工作態(tài)度和個(gè)人表現等�？己私Y論依分值確認為優(yōu)、良、差、很差四個(gè)等級。由人力資源管理部門(mén)設計成表發(fā)給外派員工所在各單位，并由所在各單位逐月填表和作出評價(jià)結論后，隨考勤表于每月15日以前報人力資源管理部門(mén)。被評為“優(yōu)”和“良”者正常發(fā)放工資;被評為“差”和“很差”者分別按月工資的80%和60%支付。
二、對表現很差的外派職工實(shí)行待崗制度
外派職工如被評為“很差”或連續三個(gè)月被評價(jià)為“差”以及被所在單位“退”回公司者，一律按待崗處理。待崗時(shí)間不少于6個(gè)月，待崗期間只發(fā)給生活費，“五險一金”由其本人繳納，期間也不給于年休假等待遇。滿(mǎn)6個(gè)月后再視公司實(shí)際情況考慮是否能夠返崗或被分配至其他崗位工作。
三、對嚴重違紀違規的外派職工予以辭退
公司于2015年3月經(jīng)二屆三次職工代表大會(huì )批準，通過(guò)了《勞動(dòng)用工管理制度》，對職工在“失職或不作為”、“職業(yè)水平”、“工作和勞動(dòng)紀律”、“不良行為”等方面規定了可以解除勞動(dòng)合同的39種情形。外派職工所在單位均是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，因此，也屬于生產(chǎn)一線(xiàn)人員，凡因個(gè)人自我約束不當而有違上述勞動(dòng)用工管理制度者，公司將予以辭退并解除勞動(dòng)關(guān)系。
四、鼓勵外派職工自主創(chuàng )業(yè)或停薪留職
有些外派職工可能對于所在單位的工作內容、工作環(huán)境不適應。公司鼓勵有想法、有追求、有奮進(jìn)意愿者辦理停薪留職，外出自主創(chuàng )業(yè)，公司保留與其人事關(guān)系，并給予鼓勵和各方面的支持。
在公司本部各項目監理部工作的在冊職工除不實(shí)行“單獨考核”以外，其余亦可比照執行。
本規定于2016年9月1日起執行。
改變員工的三種力量：制度、管理、企業(yè)文化
一個(gè)企業(yè)，不管它是屬于哪種類(lèi)型，影響員工行為的都有三種力量——制度、管理和文化。這三個(gè)東西從不同的側面影響著(zhù)組織的個(gè)體行為及其結果，它們互相配合、缺一不可。
第一種力量：制度
不管企業(yè)大小，首先必須建立制度。我國古人云：沒(méi)有規矩無(wú)以成方圓。就算是兩個(gè)人合伙開(kāi)公司，也要約法三章，對不對?何況對于一個(gè)人數眾多的公司，假如沒(méi)有了制度，怎能保證大家步調一致?
這里說(shuō)的制度包括兩方面的內容：一是行為準則，即應該做什么、不應該作什么;二是工作標準，即應該怎樣做，包括崗位作業(yè)標準及業(yè)務(wù)流程。前者是強制性的，后者是指導性的，兩者應當互相配合，相輔相成。
第二種力量：管理
具體的講是指員工上司即主管的管理行為。一個(gè)企業(yè)有了制度和程序，難道就能運作起來(lái)了么?顯然不是，當然還需要組織各職位上的管理人員發(fā)揮作用才行。
主管的管理功能大概主要有兩個(gè)：一個(gè)是控制，一個(gè)是指導�？刂剖侵�，主管人員依照公司目標、制度、標準和程序，對部屬的工作進(jìn)行安排和監控，使部屬的工作在預期的范圍內進(jìn)行運作，以期達成工作目標。當然只懂得控制的主管算不上一個(gè)稱(chēng)職的好主管，一個(gè)稱(chēng)職的主管還應當懂得指導。指導包括兩方面的含義，一是指導部屬怎樣正確地執行標準規范以及提高員工的工作技能;二是例外事務(wù)的調整與指導。我們應當懂得，制度和標準是死的，而現場(chǎng)的情況是瞬息萬(wàn)變的，有的時(shí)候如果按照“標準”做就可能發(fā)生問(wèn)題，這時(shí)應當怎么辦?員工只可以按規定做，而主管則應當依據經(jīng)驗和“例外法則”(譬如公司核心價(jià)值觀(guān)、客戶(hù)導向或趨利弊害原則等等)作出判斷，對部屬的行動(dòng)做出調整和指導，這才是正確的做法。
第三種力量：文化即企業(yè)文化
對企業(yè)文化無(wú)論怎樣的下定義其實(shí)都并不重要，重要的是如何正確的看待和運用才是最重要的。筆者在這里必須澄清一個(gè)錯誤的觀(guān)念，在管理界許多的專(zhuān)家主張說(shuō)，構建企業(yè)制度和企業(yè)文化是大企業(yè)的事情，這完全是一個(gè)誤導。一個(gè)民族的文化是那個(gè)民族精神和物質(zhì)文明的傳承，同樣的道理，一家公司的文化當然是這家公司精神物質(zhì)文明的傳承。企業(yè)文化不是寫(xiě)在墻上或者是文件的表達形式，而是看不見(jiàn)、摸不著(zhù)但感覺(jué)得到的東西，不管你是否承認，它都是客觀(guān)存在的，而且無(wú)時(shí)不刻地在影響著(zhù)每一個(gè)組織成員的行為�？陀^(guān)事實(shí)是，好的企業(yè)文化氛圍給企業(yè)以好的導向，不好的企業(yè)文化則會(huì )給企業(yè)帶來(lái)負面影響，或更有甚者可能會(huì )毀掉一個(gè)企業(yè)。老子說(shuō)，一言能興邦也能毀國。而且，形成一個(gè)企業(yè)文化的主導因素是這家企業(yè)老板的價(jià)值觀(guān)、習慣與修養，所謂一個(gè)企業(yè)的文化就是老板文化，我認為是有一定道理的。
三種力量中，制度和管理是有形力量，文化是無(wú)形力量;制度是基礎是硬件，文化是動(dòng)力是軟件，管理是橋梁，制度和文化透過(guò)管理(人)發(fā)揮作用;制度、管理、文化就是一個(gè)系統，它們互相配合、共同發(fā)揮作用、缺一不可。我們忽略了哪種力量的存在和影響都將是不明智的。重要的是，我們要認知和承認它們的存在，而且，根據自己企業(yè)的情況，用心構建這個(gè)系統，通過(guò)不斷實(shí)踐、調整，以實(shí)現三者的最佳動(dòng)態(tài)的配合，這才是我們的管理者所需要考慮的。
制度、管理、文化是管理員工的三種力量，同時(shí)也是企業(yè)管理的三個(gè)層次。
制度是企業(yè)管理的低層次，執行的對象主要是企業(yè)的基層員工，因為基層員工的管理職能是作業(yè)。員工按照規章或規范做事情，規規矩矩，人眾才能步調一致，產(chǎn)品才能減少差異，工作才能減少失誤，才能達成工作目標。一個(gè)企業(yè)必須管理制度化，但制度化的管理絕對不是好的管理，這是中國式管理之父曾仕強教授的觀(guān)點(diǎn)，我贊同。因此僅有制度化的管理遠遠不夠，還必須有管理和文化相配套。
管理的中級形式就是企業(yè)的干部即主管人員所實(shí)施的管理，這也說(shuō)明管理是干部的職責。老板一般不應當直接干涉或參與管理，否則干部將無(wú)所適從，公司運作將發(fā)生混亂。
文化是企業(yè)管理的高級形式，這是因為企業(yè)文化靠老板發(fā)起，是老板的責任而不是干部的責任。請試想一下，一家公司的企業(yè)文化建設，脫離了老板，沒(méi)有的老板的認同、參與和支持，僅憑著(zhù)人力資源部門(mén)在咨詢(xún)師的指導在那里窮搗鼓，無(wú)疑是徒勞無(wú)功的，必將使得企業(yè)文化建設走入死胡同。
認識了這些道理，了解了事實(shí)真相，管理就變的輕松愉快而有效率了。
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