到年終了，企業(yè)的很多員工頻繁跳槽，為什么公司不設計一種體系，避免最優(yōu)秀和潛力最大的員工辭職呢?下面是小編收集的教你如何避免優(yōu)秀員工跳槽的方法，歡迎大家閱讀!
1 為什么優(yōu)秀的員工最終要辭職?
多數公司都在誤導之下探索“公平”，建立起的薪酬體系迫使表現最優(yōu)和潛力最大的員工辭職。
通常，公司會(huì )允許薪水與市場(chǎng)水平上下浮動(dòng)20%，最優(yōu)秀的員工或許能拿到高于市場(chǎng)水平30%的薪水。平均水平的員工或許每年能加薪2%~3%，特別優(yōu)秀的員工能夠加5%~10%，具體幅度根據公司的不同有所差異。
這樣做帶來(lái)了不良的后果，假如你是非常優(yōu)秀的員工，將會(huì )得到幾次大幅加薪，之后加薪的速度會(huì )越來(lái)越慢，直到最后你接近容許的薪酬范圍上限，加薪也會(huì )隨之停止。在大多數地方，類(lèi)似的限制在獎金和股權獎勵分配中也存在。適時(shí)的升職可以為你爭取到一點(diǎn)兒時(shí)間，但是很快你又會(huì )達到下一個(gè)工作級別的薪酬界限。
問(wèn)題在于一個(gè)人的貢獻很有可能比他所得的薪酬提升更快。
比如，一家頂尖的咨詢(xún)公司或許每年能支付一位剛畢業(yè)的MBA員工10萬(wàn)美元，這名MBA員工對客戶(hù)的收費為每天2 000美元(每年50萬(wàn)美元)，大約是他薪水的5倍。第二年，這位MBA員工或許能賺到12萬(wàn)~15萬(wàn)美元，每天收費4 000美元(每年100萬(wàn)美元)，大約是他薪水的8倍。
且不論這位咨詢(xún)師能否為雇主或客戶(hù)創(chuàng )造100萬(wàn)美元的價(jià)值，他從自己創(chuàng )造的價(jià)值中獲得的收益比例每年都在下降。
這是一個(gè)極端的例子，但是這種形態(tài)在大多數專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司中都存在。事實(shí)上，斯坦福大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)家愛(ài)德華·拉齊爾曾辯稱(chēng)，員工在職業(yè)生涯初期的平均薪酬收入相比其貢獻較低，在職業(yè)生涯后期則拿到太多。內部薪酬體系沒(méi)有做出足夠迅速的調整，也沒(méi)有足夠的靈活性，為最優(yōu)秀的員工安排與其價(jià)值相當的薪酬。
作為一名優(yōu)秀的員工，理智的做法是辭職。
為什么公司不設計一種體系，避免最優(yōu)秀和潛力最大的員工辭職呢?因為他們對公平有一種錯誤認識，沒(méi)有勇氣坦誠面對自己的員工。薪酬的公平并不是說(shuō)所有在同級別崗位上的人都要拿同樣的薪水或是上下差不到20%。
薪酬與貢獻相匹配才能算得上公平。因此，個(gè)人的薪酬應該有巨大的差異。
2 最優(yōu)秀的員工值得你支付更高的薪酬
大多數工作中的績(jì)效表現都是符合冪律分布的。你們的團隊中90%甚至更高的價(jià)值都是由頂尖的10%的人創(chuàng )造的。因此，最優(yōu)秀的員工遠比平均水平的員工更有價(jià)值。他們的價(jià)值或許比平均水平的員工高50%，或許高50倍，但是不管高多少肯定值得你為他們付出更多。一定要讓他們感覺(jué)到這些。即使你沒(méi)有足夠的資金為他們提供超高額的薪水，但是更高一些的薪水也算一種心意表達。
在谷歌，確實(shí)有兩個(gè)做著(zhù)同樣工作的人產(chǎn)生的影響和所得獎勵卻有百倍之差的情況。比如，公司里有過(guò)這樣的情形：某名員工獲得了1萬(wàn)美元的股權分配，而另外一名在同樣領(lǐng)域工作的員工卻獲得了1 00萬(wàn)美元的股權分配。這并非常態(tài)，但是幾乎每個(gè)級別的薪酬差異都很容易達到300%~500%，甚至還為異乎尋常的員工預留了足夠的薪資空間。
事實(shí)上，我們有很多情形是“低級別”崗位員工的收入比相對“高級別”崗位的平均水平員工收入高很多。個(gè)人工作能夠帶來(lái)巨大影響，自然就會(huì )有這樣的結果，而谷歌采用的薪酬體系能夠充分認可員工工作的影響力。
3 如何實(shí)施不公平薪酬制?
要有效施行這種極端獎勵政策，你需要具備兩種能力。
第一是非常清晰地理解哪些影響是由被考量的角色而帶來(lái)的。這需要有互補意識，了解哪些變化是由于環(huán)境因素造成的：是市場(chǎng)環(huán)境有幸變好?有多少是因為團隊的努力或公司的品牌效應?這番成就的效果是短期的還是長(cháng)期的?對影響力做過(guò)評估之后，你就可以查看可用的預算，決定報酬分配曲線(xiàn)的形態(tài)。
如果最優(yōu)秀員工創(chuàng )造的影響力是平均水平員工的10倍，他們所得的報酬不一定要達到平均水平員工的10倍，但是我向你保證最少也應該給他們5倍的報酬。如果你們采用了這樣一種體系，唯一保證不超預算的辦法就是給表現糟糕，甚至平均水平的員工更少的報酬。最初這樣做的感覺(jué)肯定不會(huì )很好，但是了解到最優(yōu)秀的員工有了留下來(lái)的理由，所有員工也都有了動(dòng)力追求更遠大的目標，你也能得到些許的寬慰。
另外一種能力是公司中有能夠充分理解獎勵體系的經(jīng)理，他們可以向體系的受眾或其他聽(tīng)聞該體系之后前來(lái)問(wèn)詢(xún)的人解釋?zhuān)瑸槭裁椽剟羁梢匀绱酥�，以及員工如何能夠得到類(lèi)似的獎勵。
換言之，極端獎勵的分配必須公正。如果你無(wú)法向員工解釋清楚獎勵差異巨大的原因，也不能給出具體建議，指導他們將自身表現提升到此等超高的水平，那么你所做的只是在孕育嫉妒和憤恨。