在我所接觸的企業(yè)當中，多數企業(yè)高管抱怨員工朝三暮四，來(lái)了就走留不住，即使企業(yè)培訓也無(wú)法改變;也有個(gè)別企業(yè)高管好像施展了某種魔力，員工來(lái)了就不走希望好好發(fā)展。如果不去認真研究，絕大多數人會(huì )認為，能留住員工的企業(yè)，應該是工資待遇高的企業(yè)。但許多時(shí)候情況并非如此(壟斷性行業(yè)除外)，原因何在?筆者研究發(fā)現，留住員工并不僅僅靠待遇一項，還有更多的因素在影響著(zhù)員工的選擇。在勞動(dòng)力相對不足的今天，企業(yè)留不住員工將成為致命的問(wèn)題!因此，研究該留什么人和如何留人具有十分重要的現實(shí)意義。

　　關(guān)于留人的主題，要從“留什么人?”和“怎么留人?”兩個(gè)方面予以分析研究。

　　企業(yè)到底該留什么人?

　　企業(yè)到底該留什么人?有人說(shuō)要留住優(yōu)秀的，也有人說(shuō)要留住有經(jīng)驗的，又有人說(shuō)要留住業(yè)務(wù)骨干，還有人說(shuō)要留住德性好的……企業(yè)管理者的回答五花八門(mén)，聽(tīng)上去，他們說(shuō)的好像都沒(méi)有錯，但是我們要問(wèn)，現實(shí)果真如此嗎?

　　先來(lái)看一個(gè)例子：

　　a企業(yè)有員工近2000人，年度員工離職率在30%左右，和同行企業(yè)比較也算正常。在留人實(shí)踐中，這家企業(yè)老板把關(guān)注的焦點(diǎn)放在了老員工、優(yōu)秀員工、骨干員工身上，在(買(mǎi)車(chē)、買(mǎi)房以及股權激勵等方面)政策上予以了足夠的傾斜和照顧。所以老員工、骨干員工相當穩定，基本上不流動(dòng)，頻繁離職的大多是新員工。過(guò)去相當長(cháng)的時(shí)間里，這位老板沒(méi)有感覺(jué)這種狀況有什么不妥。但是最近他有些坐不住了，原因是他發(fā)現同行b企業(yè)的做法相當特別，而且好像效率更高成本更低。b企業(yè)從數年前開(kāi)始就導入了精益管理，老板深刻領(lǐng)會(huì )到“造物先育人”的道理，在留人方面，始終把關(guān)注的焦點(diǎn)放在新員工身上，為新員工設計了2-4年的成長(cháng)路徑(工人就分了八個(gè)晉級臺階)，并采取多種措施想方設法留住新員工，引導和幫助他們在精益改善中不斷增長(cháng)才干。這家企業(yè)員工離職率也在30%左右，但走的大多是工作了數年之后的老員工。

　　分析：

　　有管理經(jīng)驗的人應該清楚，由于a、b兩家企業(yè)人力資源(戰略)政策不同，分別養育了完全不同的團隊文化。a企業(yè)內死水一潭，管理上固步自封，缺乏活力，老板想改變比登天都難。因為新員工沒(méi)有機會(huì )，來(lái)了就走，不能對老員工形成競爭壓力，老員工毫不費力(不需學(xué)習提高)就能主宰公司的一切，而且讓企業(yè)高層越來(lái)越相信“老員工不能走”。b企業(yè)內進(jìn)出有序，管理上創(chuàng )新不斷，充滿(mǎn)活力，老板想改變易如反掌。原因是，新員工進(jìn)來(lái)之后不斷成長(cháng)起來(lái)，老員工面對新員工的競爭，只有兩種選擇，要么選擇超越自我，要么選擇讓位給新人，組織從此形成良性的新陳代謝并充滿(mǎn)活力。從a、b兩家企業(yè)的對比中，我們應該很容易得出結論：要建設充滿(mǎn)活力的團隊，留住新員工(工人3到4年較理想)才是關(guān)鍵!這是對傳統觀(guān)念和做法的一次徹底的顛覆!

　　當然，說(shuō)“留住新員工”是關(guān)鍵，并不排除在留住老員工方面也有所作為，兩者之間并不矛盾，是一個(gè)有機的整體。