他們很行，因此他們也很“牛”，并且開(kāi)始對團隊表現出殺傷力。怎樣讓這些有著(zhù)強烈自我愿望、自視清高的“牛”人安分地步入公司既定的目標軌道?

　　1、認識這個(gè)群體人們需要獲得尊重，需要得到傾聽(tīng)，對科學(xué)家和工程師這個(gè)群體尤其如此，他們還需要讓自己的貢獻被世人所認可。

　　2、準確衡量殺傷力總體來(lái)說(shuō)，如果員工能更加注重團隊合作，他的貢獻會(huì )比那些游離于邊界的人要大。但總是有一些不安分的個(gè)人，他們的能力肯定是可圈可點(diǎn)的，但也可能有一些越界行為。

　　判斷員工的行為會(huì )為公司帶來(lái)什么樣的好處，同時(shí)會(huì )給公司帶來(lái)什么樣的風(fēng)險。此時(shí)，你要判斷進(jìn)行干預的成本以及成效。通常來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)員工越過(guò)了某些不應逾越的標準，比如逾越了一些商業(yè)原則時(shí)，那么這個(gè)越界的行為是很明顯的。這個(gè)邊界是視個(gè)人而定的，有些人在科研方面有很出色的成果，我們應該給他們更大的空間。

　　3、見(jiàn)招拆招對于上面提到的一些“問(wèn)題”基層員工，可以采取不同的方式：

　　換環(huán)境療法：

　　如果那個(gè)人不適應研究的環(huán)境，這時(shí)候你大可試試將他用于其他地方，因為他的確是人才。如果仍然無(wú)效，我們就只好讓他離開(kāi)了。在第一個(gè)案例中，我們將他調到另一個(gè)能讓他盡情發(fā)揮的項目上，他非常興奮并且出色地完成了任務(wù)，還創(chuàng )造了一些偉大的突破。

　　提示法：

　　對合作表現出不屑一顧的人也許并非本意，我只需要盡可能考慮周到地讓他們意識到問(wèn)題，這樣就足夠了，很多時(shí)候我們必須與員工溝通以建立更好的理解。

　　求同存異：

　　我的這兩位均有巨大貢獻的員工出現分歧后，我試著(zhù)與他們分別談話(huà)，因為是行內出身，我很快意識到他們意見(jiàn)里的90%都是一致的，只是10%有分歧，處理好這10%是很容易的。溝通之后，我得到了想要的結果，就解決了。很簡(jiǎn)單，但這卻是真的。

　　4、警惕!在企業(yè)管理那些比較有個(gè)性的員工的時(shí)候，可能會(huì )影響這些員工的寶貴個(gè)性，這是一個(gè)很棘手的問(wèn)題。我會(huì )盡量從事情積極的方面去處理這些事情，或者事后發(fā)一些鼓勵的信息給他們，讓他們感覺(jué)還是被尊重的。我們必須采取一定的措施，引導他們忘掉以前的事，放眼將來(lái)。