想象一下：如果你效力的企業(yè)里有1/4的員工對工作感到厭倦，只有一半員工的表現勉強過(guò)得去，只有25%的員工對工作保持熱忱。
想想這樣的公司能夠生存嗎?而其他擁有相同勞動(dòng)力狀況的公司情況又如何?
悲哀的是，這是美國公司存在的普遍現狀。也許你認為自己的公司根本不會(huì )像這樣，但是，一些專(zhuān)家建議你還是需要留心觀(guān)察一下。幾家備受尊敬的研究和咨詢(xún)機構掌握了相似的數據，他們發(fā)現美國幾乎一半勞動(dòng)力不思進(jìn)取，安于現狀。
最重要的發(fā)現也許是�。浩鋵�(shí)這些人中的大多數都想為企業(yè)的成功奉獻才力。但是一些因素——與直接領(lǐng)導溝通不力或者覺(jué)得企業(yè)根本不關(guān)心自己——大大打擊了他們的士氣。這是很多管理者、經(jīng)理人和員工都沒(méi)有意識到的未開(kāi)發(fā)的潛在資源。這股力量正慢慢地侵蝕著(zhù)企業(yè)的潛力。
“我們所運行的經(jīng)濟只有30%的效率。”因為很多工人都沒(méi)有把自己的才力全部奉獻出來(lái)，作家兼蓋洛普咨詢(xún)機構員工激勵全球實(shí)踐的領(lǐng)導Curt Coffman說(shuō)。
“員工的投入度不同會(huì )使績(jì)效產(chǎn)生巨大的差異。它是對老板最重要的獎勵。” 韜睿咨詢(xún)公司波士頓分公司的負責人Charles H. Watts說(shuō)。
識別出投入度的差距是提高投入度的第一步。但是管理者和人力資源專(zhuān)家每天在公司走廊上遇見(jiàn)面帶微笑、看起來(lái)很投入的員工，他們就被假象所蒙蔽：大多數員工都在盡自己的最大努力。
“其實(shí)大多數管理者完全不了解真相。” eePulse調查公司的總裁兼CEO、密歇根商學(xué)院的人力資源教授特里薩這樣說(shuō)。
現在對于越來(lái)越多的企業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)掘和提高員工投入度并不是格外困難或昂貴的事情。“很多投入度的驅動(dòng)力其實(shí)都是非常微妙的小細節，并不需要很多的金錢(qián)投入，需要的是工作。” Watts說(shuō)。
很多工作必須由一線(xiàn)的主管來(lái)完成，因為他們和團隊、員工聯(lián)系最緊密，而團隊和員工與客戶(hù)聯(lián)系最緊密，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的最大動(dòng)力。
一切與情緒有關(guān)
投入度與員工得到的報酬無(wú)關(guān)，與員工的滿(mǎn)意度無(wú)關(guān)，一些員工在幾乎沒(méi)有壓力的環(huán)境下表現出了極高的滿(mǎn)意度。
投入度與員工的工作感受有很大關(guān)系，與員工遭遇的態(tài)度有很大關(guān)系，與情緒有很大關(guān)系。
提高投入度要求有主動(dòng)說(shuō)和主動(dòng)做的意愿，但是一次又一次的研究表明，員工的情緒是最基本的一個(gè)因素，也是驅動(dòng)企業(yè)發(fā)展的真正動(dòng)力。
“有效人員管理的精髓就是管理情緒。”蓋洛普機構的主席兼CEO詹姆斯·克利夫頓告訴人力資源管理基礎協(xié)會(huì )。
研究者說(shuō)，企業(yè)要提高員工投入度，最首要也是最重要的就是表達出員工的關(guān)心。幾乎與之同等重要的是給員工提供具有挑戰性的工作。還有企業(yè)要建立明明白白的公平機制，提供培訓和升職的機會(huì )，勇于給員工更多的授權，讓員工承擔更大的責任。
但是也存在這樣的人：不管人力資源和一線(xiàn)經(jīng)理做了多大努力，他們都不會(huì )全力以赴。但是絕大多數情況下，“員工也想為公司貢獻自己的才力，因為這樣做可以實(shí)現自我價(jià)值，滿(mǎn)足強大而基本的人類(lèi)需求——成就大業(yè)，得到社會(huì )認可。” 加州伯克利的金賽咨詢(xún)服務(wù)公司總裁、發(fā)言人兼作家Carol Kinsey Goman說(shuō)。
“投入度與公平的待遇有關(guān)”不僅僅指獲得的薪水有多少，位于印第安納波利斯的沃克研究咨詢(xún)公司的副總裁Marc J. Drizin說(shuō)，“還指員工是否被當成人看待。如果更多的人明白這一點(diǎn)，那么員工的投入度絕對會(huì )大大提高。”
專(zhuān)家說(shuō)很多經(jīng)理都沒(méi)有意識到，雇主與員工關(guān)系發(fā)生基本的變遷后，員工的投入度已經(jīng)下降了。
一連好幾代，美國的雇主對員工一直保持著(zhù)一種家長(cháng)式的管理風(fēng)格，其實(shí)只是為了終生留住有才能的員工，為其提供可預見(jiàn)的薪酬和福利，幫助那些具有潛力的員工提升職業(yè)技能。
而現在，不管是員工還是雇主都不指望建立長(cháng)期關(guān)系。員工會(huì )頻繁換工作，主動(dòng)掌握自己的職業(yè)發(fā)展，脫離不滿(mǎn)意的工作現狀，在一家公司里積累經(jīng)驗，為下一份更理想的工作做準備。另一方面，雇主也不想讓表現不盡如人意的員工或者隨著(zhù)市場(chǎng)或內部戰略轉變而失去價(jià)值的員工成為自己的負擔。
“我們在100年里都沒(méi)有改變管理員工的方式，”Coffman說(shuō)，“前提是 ：”我作為經(jīng)理?yè)碛幸磺械臋嗔�，大膽改變吧�?lsquo;“定期進(jìn)行協(xié)作和授權在很多情形下都是非常有效的。
“把公司和工人的關(guān)系從家長(cháng)式向合作型轉變，”Goman說(shuō)，“對傳統企業(yè)忠誠的摒棄為在共同價(jià)值和目標、相互關(guān)心和尊重的基礎上，建立新型和開(kāi)明的忠誠開(kāi)辟了新的機會(huì )。我們中的大多數人繼續用古老和過(guò)時(shí)的標準來(lái)判斷忠誠度。”她補充說(shuō)。
在數百萬(wàn)的美國人失業(yè)的大環(huán)境下，這種轉變也許沒(méi)有什么必要。雖然企業(yè)雇傭更少的人來(lái)做更多的事情，上百萬(wàn)的人越來(lái)越擔心失業(yè)，生產(chǎn)力也越來(lái)越高，但是如果老板和工作沒(méi)有給員工適當的激勵，有幸不失業(yè)的人一般也不能長(cháng)久保持工作熱情。
“一個(gè)更加殘酷的市場(chǎng)”
“這歸根結底涉及到渴望對工作進(jìn)行任意支配的問(wèn)題，”Watts說(shuō)。“員工正在提醒我們 ：情感是比思維更加殘酷的戰場(chǎng)。”
聰明的CEO和人力資源專(zhuān)家“正在意識到自己幾乎榨干了少得可憐的生產(chǎn)力。”亞特蘭大的斯賓塞——斯圖亞特咨詢(xún)公司的主管兼作家Rick Smith說(shuō)。下一個(gè)步驟需要很多經(jīng)理涉足未知的領(lǐng)域。
數據顯示大多數工人并沒(méi)有全身心投入“給雇主和人力資源敲響了警鐘”。韜睿咨詢(xún)公司斯坦福德的負責人Sharon Wunderlich說(shuō)，“這為老板提供了一個(gè)重新塑造員工與工作情感聯(lián)系的真正機會(huì )。”
很多雇主在處理這種既私人化又不可預知的事情，如 ：?jiǎn)T工的情感時(shí)，“感覺(jué)害怕”是非常正常的，她承認，“他們不知道怎么做。”
提高員工投入度的過(guò)程一般從這樣的一個(gè)基本步驟開(kāi)始 ：詢(xún)問(wèn)員工的感受。
這種方法聽(tīng)起來(lái)感覺(jué)不錯，但是在最初幾分鐘內會(huì )讓人覺(jué)得摸不著(zhù)頭腦。然而專(zhuān)家堅持認為，事實(shí)并非如此。