管理學(xué)先知巴納德在其《經(jīng)理人員的職能》一書(shū)中闡述組織理論之前，花了很大的篇幅來(lái)闡述組織中的“人”，里面有這樣一段話(huà)：“人既可以作為一個(gè)個(gè)體，又可以作為只是一般的物的要素的一個(gè)方面或技能的表現。
由此看來(lái)，組織在實(shí)現其目的的過(guò)程中，有時(shí)不得不忽略或犧牲個(gè)體的利益。績(jì)效考核本身也帶有兩個(gè)不同的目的，它一方面帶有組織管理的目的，希望通過(guò)考核的手段來(lái)促進(jìn)組織目標的實(shí)現;另一方面它又帶有個(gè)人激勵的目的，希望通過(guò)績(jì)效評估盡量照顧到每個(gè)個(gè)體的獨立存在。這兩個(gè)目的之間充滿(mǎn)矛盾，有時(shí)甚至不可調和。在效率與公平之間，有時(shí)必須進(jìn)行取舍。
而筆者認為要想實(shí)現完美的績(jì)效考核體系，則需要從以下四方面入手：
首先是必須滿(mǎn)足員工滿(mǎn)意，雖然獎懲不是考核的目的，但是績(jì)效考核結果的運用往往會(huì )觸及部分員工的利益，沒(méi)有人錢(qián)袋子癟了還能開(kāi)懷大笑，這時(shí)有所不滿(mǎn)也屬正常。另外，在乎員工滿(mǎn)意的潛臺詞是，先讓員工滿(mǎn)意，然后他們才能創(chuàng )造效率，這被證明是認識上的一大誤區。很多時(shí)候員工滿(mǎn)意是因為組織提供了創(chuàng )造效率的機會(huì )。也就是說(shuō)，效率跟滿(mǎn)意之間的因果關(guān)系恰恰相反。
其次，考核目的要明確。管理無(wú)所謂先進(jìn)，合適最好。評價(jià)一個(gè)績(jì)效考核體系好壞的主要標準是它與組織的匹配程度�；蛘哒f(shuō)，績(jì)效考核體系作為整個(gè)管理體系的一部分，在設計時(shí)要考慮的關(guān)鍵因素，就是它與企業(yè)或者組織的“匹配”。其中，考核的目的是為了提高企業(yè)的整體運作水平和績(jì)效，還是為了實(shí)現對員工的合理獎懲?是讓企業(yè)在一個(gè)規范的水平上運作，還是讓技能欠缺的管理人員找到一點(diǎn)管理的感覺(jué)?這都是需要了解清楚的。
第三，考核的基礎能力要夯實(shí)�？己说幕A主要包括組織的戰略、組織結構、業(yè)務(wù)流程和崗位職責等是否合理，是否在企業(yè)內形成共識�；A比較薄弱的情況下，由基于獎懲的個(gè)人評估向基于績(jì)效改善的組織評估的轉換就比較困難。
而考核的能力主要包括數據收集能力和管理人員的績(jì)效溝通能力。目前對中國企業(yè)績(jì)效考核有代表性的觀(guān)點(diǎn)認為，“把績(jì)效管理等同于績(jì)效考核而沒(méi)有認識到績(jì)效管理是一個(gè)過(guò)程，管理人員‘沒(méi)有’很好地與下屬溝通”。
第四，過(guò)程與結果結合。眼下很多企業(yè)盲目追求量化管理，量化考核，殊不知在條件不具備的情況下過(guò)度追求量化造成的管理成本的上升，往往超過(guò)獲得的收益，因此需要謹慎對待。人力資源經(jīng)理們在接到老板“導入績(jì)效考核體系”的指令之后，往往發(fā)現公司的基礎管理薄弱、流程不明晰、職責分工不明確甚至公司的發(fā)展方向都不清楚。企業(yè)需要多方面的調整，首先要對戰略進(jìn)行梳理，其次要進(jìn)行流程再造、組織重新設計，然后再做績(jì)效考核。