為什么費九牛二虎之力的福利管理，沒(méi)有發(fā)揮應有的作用?如果理解員工的心理、了解員工預期、抓住需求痛點(diǎn)，你的福利管理可以做得非常出色。
很多公司的福利管理效能如此低下，以至于整個(gè)薪酬福利體系都被拖入了進(jìn)退兩難的境地：不增加福利，員工抱怨沒(méi)福利，老板抱怨流失率高;增加了福利，卻沒(méi)有增加福利感知度，福利滿(mǎn)意度持續低迷。為什么被寄予厚望的福利，并沒(méi)有發(fā)揮應有的作用?
導致困境的癥結在于：一方面，員工希望得到的福利越來(lái)越多;另一方面，福利越多，員工對福利的感知度越低。福利的邊際效應遞減導致的福利價(jià)值折扣，使得企業(yè)投入珠穆朗瑪峰的福利成本卻換來(lái)馬里亞納海溝的福利感知度。
因此，提高員工對福利的感知，才是提高員工的滿(mǎn)意度的根本所在。
那么，應該如何提高員工的福利感知度呢?
單點(diǎn)突破超越預期
管理好員工對福利的預期是提高福利感知度的關(guān)鍵點(diǎn)。
員工對福利的預期定位基于三個(gè)參照點(diǎn)，一是個(gè)人歷史福利收入水平;二是組織內同職級員工的福利水平;三是社會(huì )比較時(shí)的外部標桿企業(yè)福利水平。
前兩個(gè)參照點(diǎn)分別是員工內心對福利的內部和自我-他人公平性的表征，如果對比降低，則會(huì )帶來(lái)顯著(zhù)的負性情緒。第三個(gè)參照點(diǎn)則是員工內心對福利外部競爭性的表征，如果感知到競爭優(yōu)勢，員工會(huì )比較滿(mǎn)意，如果沒(méi)有競爭優(yōu)勢，員工也不會(huì )不滿(mǎn)意。
超越期望與想象的福利，能帶來(lái)超乎期望與想象的敬業(yè)度與忠誠度。
張勇的一句“我們把員工當人看”，道出了千萬(wàn)餐飲服務(wù)業(yè)員工內心的呼聲。在海底撈之前，肯定有薪酬更高的餐飲店，但卻沒(méi)有餐飲店能像海底撈，給他們的員工租住正規樓房，有齊備的家電、專(zhuān)人打掃衛生，有補充醫療和商業(yè)保險，還為子女提供免費入學(xué)、給家人寄補助，讓員工真切地感到自己被當成家人。這些是高薪酬所無(wú)法給予，而在福利里得以充分體現的不以績(jì)效和付出為條件的人本主義關(guān)懷。
德勝洋樓依靠一群農民工建造出超過(guò)美國標準的美式木結構住宅。德勝洋樓每年會(huì )帶自己的農民工出國考察。不僅如此，年底把全體農民工請到五星級酒店開(kāi)年會(huì )，在以農民工為主體的建筑業(yè)也是鮮見(jiàn)的。德勝洋樓讓處于社會(huì )底層的農民工享受紳士的待遇，感受高品質(zhì)的生活，獲得在別處所無(wú)法體會(huì )到的自豪感和尊嚴感。正是基于這份尊重，員工才會(huì )回報以更高的敬業(yè)度和忠誠度。
在物流業(yè)迅速崛起的德邦物流，其員工薪酬在同行業(yè)內并不算高，但是卻提供了市場(chǎng)上其他快遞公司所無(wú)法提供的超職級的福利配置——“家庭全程無(wú)憂(yōu)”，從結婚到子女上學(xué)的福利補助，馬爾代夫婚禮與“火箭式”晉升速度，都讓員工獲得了超越同類(lèi)企業(yè)的優(yōu)越感和滿(mǎn)意度。
作為員工滿(mǎn)意度最高(沒(méi)有之一)的美國航空公司，西南航空的旅客滿(mǎn)意度也連續多年穩居ACSI(美國顧客滿(mǎn)意度指數)榜首。他們的員工滿(mǎn)意度如此之高，是因為他們敢于對無(wú)理的乘客說(shuō)：“你永遠也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因為你竟然那樣對待我們的員工。”他們給自己的一線(xiàn)員工以足夠的理解、支持和尊敬，用行動(dòng)兌現“員工第一”的承諾。在遇到經(jīng)濟危機所有企業(yè)紛紛裁員的時(shí)候，西南航空堅決不裁一個(gè)員工，憑借員工的敬業(yè)度創(chuàng )造了一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先的奇跡。
這些企業(yè)的福利投入雖然比一般企業(yè)高，但并沒(méi)有高在直接的現金支付上，而是投入直接指向員工對安全(工作安全與穩定性)、情感(歸屬感)和尊重(自信、成就、被他人尊重)的需要。這些需要是每一個(gè)人在滿(mǎn)足溫飽之后最為重要的需要，這些企業(yè)正是準確地抓住了員工內心深處的需求，才真正獲得了員工忠誠度與敬業(yè)度。
抓住員工的預期，就是要實(shí)現超出預期的福利。而超出員工預期的福利，并不一定要像Google那樣打造全線(xiàn)領(lǐng)先的福利體系，而只需要在某些和員工精神需求相關(guān)聯(lián)的方面進(jìn)行單點(diǎn)突破。
在招聘中控制預期
除了福利本身的規劃與設計，我們還可以更往前走一步，通過(guò)針對性的招聘來(lái)控制員工預期。如果讓你選擇，你會(huì )要高滿(mǎn)意度的70分員工，還是低滿(mǎn)意度的90分員工?
招聘那些最優(yōu)秀的明星型員工，固然可以在短時(shí)間內帶來(lái)更高的個(gè)體績(jì)效，但也面臨著(zhù)更高的離職風(fēng)險、更高的管理成本與管理難度。如果你的員工都是名校高材生，按照市場(chǎng)規律，你不要妄想用較低的薪酬福利換得員工的福利滿(mǎn)意度，五星級酒店年會(huì )和出國考察恐怕也會(huì )失效。
在日本被稱(chēng)為“經(jīng)營(yíng)之神”的松下電器創(chuàng )始人松下幸之助，在用人方面提倡70分原則——他意識到70分員工會(huì )更容易融入團隊且心存感激，更容易獲得職業(yè)滿(mǎn)足感，對公司保持較高的忠誠度。究其根源，乃是員工基于社會(huì )比較中對自我的定位抑制了薪酬福利的預期水平。
因此，在海底撈、德勝洋樓、德邦物流的周?chē)�，�?jīng)常出現的高頻關(guān)鍵詞有“農村出身”或者“農民工”等——我們不得不承認來(lái)自農村的務(wù)工人員在教育和就業(yè)競爭中相對弱勢，而這也導致他們對報酬和福利抱有較低的預期。
你的核心員工并非一定是你的知識型員工。對于許多二元化(勞動(dòng)密集、知識密集)的企業(yè)，誰(shuí)是你的核心員工還真不好粗暴地下定義。知識型員工給我們商業(yè)模式的演進(jìn)提供了更多的創(chuàng )新和改善，而對于某些行業(yè)比如餐飲和快遞等服務(wù)業(yè)，那些來(lái)自農村的兄弟們才是接觸客戶(hù)、交付產(chǎn)品與服務(wù)、實(shí)現客戶(hù)滿(mǎn)意度的執行者。
因此，選擇雇傭一批預期受到適當控制的員工，能獲得較高的對福利的感知，給我們創(chuàng )造超預期的福利以足夠的空間。對員工預期的干預和控制，能有效避免邊際效用遞減的福利陷阱，有效提升員工的福利感知度和滿(mǎn)意度。
避免貨幣化陷阱
人力資源管理者最喜歡的方式就是把所有的福利折算成現金發(fā)放給員工，這樣不僅可以最大化地節省福利支付環(huán)節的成本，降低組織資源消耗，還貌似解決了員工福利需求難以匹配的難題，也完美地實(shí)現了福利價(jià)值的表達。
但由于心理賬戶(hù)的存在，貨幣化福利在心理賬戶(hù)的自行記賬分類(lèi)作用下，成為薪酬的一部分，而不再被感知為和其名稱(chēng)相匹配的福利。福利的貨幣化優(yōu)勢被薪酬總額的洪水所淹沒(méi)，當我們在一個(gè)時(shí)期末盤(pán)點(diǎn)福利的總價(jià)值時(shí)，不要說(shuō)員工，恐怕大多數人力資源管理者也數不清福利總值了。