大家都知道調動(dòng)人的積極性沒(méi)有一招鮮，但有一件事確實(shí)可以起到四兩撥千斤的作用，那就是解決內部公平性的問(wèn)題。根據觀(guān)察，絕大多數的中國企業(yè)做崗位價(jià)值評估項目都不是很成功。

　　一、能否理解崗位價(jià)值評估的深刻內涵

　　崗位價(jià)值評估就像一把尺子，能夠衡量不同崗位的價(jià)值。這里要強調一下不是以“人”為中心。崗位是因為承擔了某些職責而存在的，這是我們衡量崗位的基礎。而這個(gè)責任就是它能多大程度上影響企業(yè)最終的業(yè)績(jì)，影響的性質(zhì)是直接影響還是間接影響，以及在這個(gè)過(guò)程當中它有多少決策要做。因為每個(gè)崗位的責任不同，它們所代表的價(jià)值就不一樣。

　　崗位價(jià)值評估的出發(fā)點(diǎn)就是崗位承擔的責任，那么，崗位承擔的責任怎么來(lái)的呢?往上看是從每個(gè)部門(mén)承擔的責任承接下來(lái)的，再往上看，跟企業(yè)戰略責任是一脈相承的，由此形成了責任的層層分解和落地。如果沒(méi)有這樣的分解和落地，直接實(shí)施崗位價(jià)值評估沒(méi)有任何意義。

　　除了崗位責任之外，還要包括另外兩個(gè)維度，即崗位任職者需要具備什么樣的專(zhuān)業(yè)知識和技能來(lái)履行所承擔的責任，和任職者需要解決什么問(wèn)題。這決定著(zhù)不同崗位的不同價(jià)值。

　　二、能否在公司最高層有高度共識

　　只有那些真正的高層團隊，每個(gè)高層團隊成員都站在公司的視角考慮問(wèn)題，將自己視為公司最高管理團隊的一員而不是分工領(lǐng)域或板塊的一把手的時(shí)候，才能真正在高層達成共識并有效向各層級員工傳遞正確的信息，從而真正推動(dòng)崗位價(jià)值評估。

　　崗位價(jià)值評估成功的關(guān)鍵并不是技術(shù)或方法論的問(wèn)題，其最大的難點(diǎn)在于最高管理層如何達成共識。通常組織的高層很難就崗位的重要性問(wèn)題達成共識。每位高層管理者都分管著(zhù)不同的領(lǐng)域或板塊，或多或少都會(huì )站在分管領(lǐng)域或板塊的立場(chǎng)來(lái)考慮崗位責任的重要性，而大部分情況是他們都認為自己部門(mén)的責任和崗位最重要。

　　三、能否將崗位評估看作是價(jià)值體系的變革

　　在過(guò)去的十幾年中，很多企業(yè)為了建立現代化的人力資源管理體系，都引入了崗位和崗位價(jià)值評估的概念，但實(shí)施到最后都走樣或失敗了。有的企業(yè)重新回到原點(diǎn)，沒(méi)有真正意義上跨越崗位價(jià)值評估的“里程碑”。

　　為什么會(huì )這樣呢?第一，我認為崗位價(jià)值評估是管理理念的變革，它不僅僅是一個(gè)工具，而是一個(gè)價(jià)值判斷體系。第二，崗位價(jià)值評估帶來(lái)的變革無(wú)異于一場(chǎng)文化的變革，價(jià)值觀(guān)的變革。很多企業(yè)以前都是對崗位上的“人”進(jìn)行判斷，它的價(jià)值判斷完全跟崗位價(jià)值評估所要求的內涵不一樣。所以，這是一場(chǎng)文化跟價(jià)值判斷標準的變革。第三，崗位價(jià)值評估之后，不同的崗位是有分數差異的。兩個(gè)崗位可能相差了五十分、一百分，這個(gè)不重要，重要的是這種差異是不是體現了戰略對最核心的崗位、職能的直接要求。

　　如果那些承擔了我們最核心的業(yè)務(wù)、戰略直接落地的崗位的價(jià)值沒(méi)有得到有效呈現，那么崗位價(jià)值評估可能就白做了，只是掛了個(gè)牌子。用崗位價(jià)值評估的方法提升激勵性的目標就沒(méi)有達成，反而會(huì )打擊了我們想激勵的崗位任職者的積極性。所以這是一個(gè)管理理念的變革，一定要思想先行、宣傳先行、溝通先行。

　　四、能否真正實(shí)現“人崗匹配”

　　崗位價(jià)值評估是一場(chǎng)人力資源體系的變革，關(guān)鍵在于能不能做到崗位、責任明確之后，價(jià)值確定之后把能力強的人匹配到高價(jià)值的崗位上來(lái)，能力弱的人匹配到低價(jià)值的崗位上，實(shí)現真正意義上的崗位體系的變革。

　　在給客戶(hù)作項目的過(guò)程中，我們經(jīng)常會(huì )發(fā)現崗位價(jià)值評估沒(méi)有辦法真正落地，有些時(shí)候是因為崗位很重要，但是崗位上的“人”能力沒(méi)有跟上。原來(lái)我們是通過(guò)職務(wù)、身份來(lái)認可價(jià)值，自然會(huì )讓員工有熬年頭，混日子的感覺(jué)，現在我們是通過(guò)崗位承擔的責任來(lái)評估價(jià)值，體現人崗的匹配性。

　　五、能否選擇恰當的方式評估崗位價(jià)值

　　不同的文化有不同的推進(jìn)方式以確保順利實(shí)施。過(guò)去十幾年我們在推進(jìn)崗位價(jià)值評估的時(shí)候通常采用三種方式：第一種方式是“一把手”說(shuō)了算，大多數民企采用這樣的方式。第二種方式是，經(jīng)驗豐富的團隊成立一個(gè)小組，由小組來(lái)進(jìn)行評估，這是代表了一部分人的想法，相對折中。第三種方式是充分民主地來(lái)操作。

　　最近兩三年，企業(yè)基本上都是采用第三種方式。采取這種方式的一個(gè)重要原則，就是企業(yè)一定要力爭把這個(gè)事情做成功，而不僅僅是把這個(gè)事情做完。這就要求最后的結果一定要被大多數基層員工接受。

　　首先，自上而下地分級評估，每評一個(gè)層級大家要達成共識，再往下走再達成共識。其次，評估小組人員構成要豐富，一定要有關(guān)鍵崗位人員，而不是人力資源部關(guān)起門(mén)來(lái)做。最后，評估與審核工作分開(kāi)，評估出來(lái)的結果不代表最后的結果，一定要經(jīng)過(guò)審核小組最后把關(guān)。

　　六、能否完成崗位價(jià)值評估過(guò)程中的知識傳遞

　　不同的文化有不同的推進(jìn)方式以確保順利實(shí)施。過(guò)去十幾年我們在推進(jìn)崗位價(jià)值評估時(shí)，通常采用三種方式：第一種方式是“一把手”說(shuō)了算，大多數民企采用這樣的方式。第二種方式是，經(jīng)驗豐富的團隊成立一個(gè)小組，由小組來(lái)進(jìn)行評估，這是代表了一部分人的想法，相對折中。第三種方式是充分民主地來(lái)操作。