企業(yè)組織與任何生命體一樣，有著(zhù)其生命周期，有產(chǎn)生、成長(cháng)、成熟和衰亡的過(guò)程。為了延長(cháng)組織的生命周期，增強組織發(fā)展的生命力，就需要不斷地對企業(yè)組織進(jìn)行調整和變革，以適應企業(yè)外部環(huán)境的變化和內部條件的改變。改變現狀是一個(gè)過(guò)程。僅僅破壞現有的秩序是不夠的(無(wú)論現有的秩序是多么令人滿(mǎn)意的)，這樣做只會(huì )導致混亂。僅僅采取導致變化的第一步，也就是消解舊秩序同樣是不夠的;要改變現狀，腦子里面一定要有一個(gè)長(cháng)遠計劃。要有效地改變現狀，一定要考慮現狀如何，將來(lái)要達到什么目標。

　　一、組織變革的原因

　　(1)技術(shù)條件的變化。企業(yè)實(shí)行技術(shù)改造，不斷提高生產(chǎn)機械化、自動(dòng)化程度，就會(huì )引起分工協(xié)作條件的改變，導致組織內部單位與單位之間、個(gè)人與個(gè)人之間的工作和信息聯(lián)系發(fā)生變化，從而導致組織結構的改變。

　　(3)管理條件的變化。例如，推行各種現代化管理方法，運用計算機輔助管理;轉化企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制，深化企業(yè)改革，改革用工制度，優(yōu)化勞動(dòng)組合，等等，都會(huì )要求企業(yè)組織機構作出相應的改革，以適應企業(yè)管理條件的變化。

　　二、組織變革的目的

　　組織生存與發(fā)展首先需要適應環(huán)境的變化，因此，能否適應環(huán)境變化是判定組織生存能力的重要標志。適應環(huán)境變化，重要的是要從外部環(huán)境獲得有關(guān)的信息，保持和提高企業(yè)運行的效率，組織改革就需要不斷提高組織與外部環(huán)境信息溝通的能力，保持組織內外信息傳播的流暢和準確。

　　2、改變組織內部成員們的態(tài)度、作風(fēng)和行為方式。一個(gè)組織，除非其成員能以不同的方式處理彼此的關(guān)系以及他們與工作的關(guān)系，否則它就不可能改變其信息溝通方式和行為方式，以應付組織環(huán)境的變化，促進(jìn)組織的成長(cháng)。任何一項組織改革，無(wú)論是通過(guò)一項新的結構設計進(jìn)行的，還是通過(guò)一項企業(yè)訓練計劃進(jìn)行的，其基本目的都是要使組織成員改變其行為，適應組織對環(huán)境變化作出的反應。

　　三、組織變革的影響因素

　　(1)技術(shù)進(jìn)步。技術(shù)進(jìn)步將推動(dòng)組織的改革。而現在的問(wèn)題是，技術(shù)進(jìn)步的速度越來(lái)越快，要求組織改革的速度也越來(lái)越快。技術(shù)的發(fā)展正在改變組織中各個(gè)等級的工作性質(zhì)，簡(jiǎn)單的、程序化的工作正在被復雜的、非程序化的工作所取代，革新精神和創(chuàng )造性正在成為最重要的管理技能。這一切都將促使組織不斷地變革。

　　(2)產(chǎn)品生命周期縮短，更新速度加快。市場(chǎng)需求不斷個(gè)性化，科學(xué)知識迅速累積技術(shù)進(jìn)步越來(lái)越快，對企業(yè)帶來(lái)的直接后果是加速縮短產(chǎn)品的生命周期，使成熟的產(chǎn)品迅速衰亡。在此背景下，企業(yè)必須加速產(chǎn)品更新?lián)Q代的過(guò)程，縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。因此，企業(yè)為了能繼續存在和發(fā)展，其組織必須不斷改進(jìn)，增強組織的靈活性，以對市場(chǎng)環(huán)境的迅速變化作出及時(shí)有效的反應。

　　(1)來(lái)自組織方面的阻礙因素。由于本文主要討論員工與企業(yè)變革的關(guān)系，所以組織方面的阻礙因素就略去不談了。

　　習慣。人們總是根據自己的習慣來(lái)對刺激作出反應，習慣一旦形成，它就可能變成一個(gè)人獲得滿(mǎn)足的根源。人的習慣是頑固的，破壞習慣的作法總是會(huì )遭到反抗。組織變革將改變人們已經(jīng)習慣的程序和方法，必然與許多組織成員的習慣沖突，遭受人們的抵制和破壞。

　　對未來(lái)的擔心。面臨不熟悉的未來(lái)將使大多數人感到擔心和焦慮，因為工作環(huán)境的每一次變遷都會(huì )帶來(lái)一些不確定的因素。而組織改革實(shí)際上就是要創(chuàng )造一個(gè)人們所不熟悉的結構和程序，必然促使一部分組織成員從對未來(lái)的擔心的角度出發(fā)，反對組織變革。

　　對于很多的組織機構而言，變革的實(shí)施在溝通方面提出了嚴峻的挑戰。一份題為《變革時(shí)期的員工溝通》的會(huì )議報告認為，與員工進(jìn)行溝通的需求仍然沒(méi)有得到充分的滿(mǎn)足。其結果，"一些不盡準確和完善的想法就會(huì )形成，員工的焦慮感將繼續增強，進(jìn)而產(chǎn)生一些更壞的影響"。

　　有效地實(shí)施轉型和變革，必須制定涵蓋三個(gè)方面的溝通計劃，包括下列要點(diǎn)：同理心(指領(lǐng)導者能對員工的思想和感受有正確的了解，并能深刻體會(huì )后者的心理狀況)和保障度;核心工作的確定和調整;主人翁精神和參與度。這些要素綜合起來(lái)，為公司將要采取的行動(dòng)提供了穩定性和透明度，這種行動(dòng)就是：幫助組織在適應變化的環(huán)境的過(guò)程中不斷發(fā)展壯大。

　　1、同理心和保障度：傾聽(tīng)員工對于改革的真實(shí)感受。組織的領(lǐng)導者估計員工自然而然的會(huì )對變革產(chǎn)生抵觸，結果通常是不出意料之外。然而，在確定消除員工抵觸情緒的溝通策略時(shí)，領(lǐng)導者往往曲解了他們的目標。員工們一般并不反對采取新舉措，他們所不愿接受的是他人將意志強加在自己身上，或者改革之后受到他們所無(wú)法控制的力量的操縱。

　　一些組織首先就公司變革與員工進(jìn)行了充分的溝通，從而學(xué)到了有益的經(jīng)驗。領(lǐng)導者真誠地傾聽(tīng)人們對于變革的感受，傾聽(tīng)他們提出的問(wèn)題。他們和公司各階層的人員進(jìn)行交談，以更清楚地了解特殊的敏感事件、潛在的危險和一些需要解決的問(wèn)題。不這樣做的話(huà)，這些方面很可能會(huì )被忽視。

　　事實(shí)上，"觀(guān)察和學(xué)習"這一策略應被各級管理層采納，應該一直作為組織的各級領(lǐng)導者與員工溝通時(shí)優(yōu)先考慮的交流方式�？梢蕴岢鋈缦碌膯�(wèn)題："在這一周，大家對變革的反響如何?""人們在說(shuō)什么，他們想知道什么?"，類(lèi)似的問(wèn)題體現了領(lǐng)導者對人們在困難時(shí)期的感受的關(guān)心。通過(guò)對問(wèn)題的解釋和對員工意見(jiàn)的反饋，重復員工提出的問(wèn)題，不僅能體現領(lǐng)導者的關(guān)心，而且有助于把組織中的具體問(wèn)題說(shuō)得更清楚一些。和員工討論他們害怕失去的東西或不愿放棄的東西，決定了領(lǐng)導者在選擇用何種方法取得成功的同時(shí)，能在多大程度上顧及員工的利益。

　　2、核心工作的確定和調整：向員工說(shuō)明行動(dòng)果斷的必要性

　　"別停下"的說(shuō)法不能僅僅是一個(gè)命令。因為從無(wú)數對組織改革的研究得出的結論來(lái)看，員工希望參與到改革中來(lái)。他們希望知道最新的計劃，希望聽(tīng)到相關(guān)的解釋�？傊�，他們希望領(lǐng)導者能夠及時(shí)、公正而有效地解決五個(gè)可預見(jiàn)的問(wèn)題：公司的改革計劃到底是什么樣的?為什么這些計劃顯得如此重要?隨之將給我帶來(lái)何種變化?你想要我做什么?我能從這一改革計劃中得到些什么?對這五個(gè)問(wèn)題的反應度，是關(guān)系圍繞變革的溝通成敗的關(guān)鍵。企業(yè)高層往往認為，他們制定的愿景目標會(huì )像激勵他們一樣激勵員工，但這種想法是錯的，領(lǐng)導者要從員工的角度來(lái)看待他們制定的目標。溝通應從對上述五個(gè)問(wèn)題和調查中發(fā)現的員工的顧慮的關(guān)注入手，這樣才能取得最佳的效果。

　　另一方面，不可避免地存在著(zhù)有些員工不適應公司變革，就會(huì )面臨著(zhù)轉崗或者被辭退的境地。當公司遇到這種情況時(shí)，為避免與員工產(chǎn)生勞動(dòng)糾紛，就應當采取正確的處理方法。對于被迫轉崗的員工，給他們提供培訓的機會(huì )，以便提升其職業(yè)生涯規劃水平。對于被迫辭退的員工，有條件的企業(yè)最好給這些員工提供一些基礎培訓，以便他們在尋找新的工作時(shí)有一定的基礎技能;同時(shí)，根據勞動(dòng)法規定：發(fā)給員工一個(gè)月工資作為補償。這樣對于員工和公司成本都是最低的，而且也是非常體面的做法。

　　在公司變革與員工自身利益方面必然存在著(zhù)某些沖突，這就要求我們在處理這些沖突的過(guò)程中，既要兼顧公司的利益也要保護好員工的權益，只有做好這兩方面的協(xié)調關(guān)系，一個(gè)公司的變革才處于有利的地位。