企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。我們者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。

　　如何調動(dòng)員工的積極性，屬于管理學(xué)的激勵理論范疇。所謂的激勵就是領(lǐng)導者對員工的激發(fā)和鼓勵，促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺(jué)地發(fā)揮積極性和創(chuàng )造性，在工作中做出更大的成績(jì)。

　　針對這個(gè)問(wèn)題，提出幾點(diǎn)意見(jiàn)：

　　一、身體力行調動(dòng)員工積極性的前提和原則

　　1、摸清“家底”。激勵理論揭示，有效激勵的前提：摸清每個(gè)員工的現實(shí)需求、對未來(lái)的期望和效價(jià)、對公平現狀的評價(jià)。

　　2、率先垂范。欲激勵別人，先激勵自己;要求員工爭先創(chuàng )優(yōu)，領(lǐng)導者必須先有爭先創(chuàng )優(yōu)的決心和信心。這樣，領(lǐng)導者就可以一種無(wú)形的人格魅力感染大家，激勵大家。

　　3、公道。公道就公平、合理，它要求領(lǐng)導者對員工一視同仁，不能有親疏、有厚保領(lǐng)導者是否公道，對員工的積極性有著(zhù)根本性的影響。

　　4、信任。一個(gè)組織缺乏信任到頭來(lái)是會(huì )致命的。任何一種激勵措施依賴(lài)中的信任表現為領(lǐng)導者對下屬的信任，以及下屬對領(lǐng)導者的信任。信任是雙方，單位的信任是不會(huì )長(cháng)久的。在一個(gè)相互信任的環(huán)境中，每個(gè)員工都會(huì )成為重要的工作者。

　　5、物質(zhì)激勵與精神激勵的辯證原則。從管理學(xué)的激勵理論中可以看到，物質(zhì)激勵是基礎，精神激勵是關(guān)鍵。根據我們公司的現有情況,物質(zhì)需求應先解決，當然，激勵措施更多更重要的應是精神吸引。同時(shí)，我們也不應忽視公平理論關(guān)于激勵措施的論述，領(lǐng)導者應關(guān)注物質(zhì)利益和精神待遇上的公平，否則就會(huì )影響員工的積極性。

　　6、綜合運用原則。任何兩種激勵措施之間不存在孰優(yōu)孰劣，只存在是否因地制宜。激勵的實(shí)際過(guò)程，不可能依賴(lài)一種方法來(lái)充分實(shí)現。一定時(shí)期內，往往存在某種激勵措施效果的最大化，但并不排除或不需要其它激勵措施。因此，有效調動(dòng)員工積極性必須綜合運用各用激勵措施，克服單一性。

　　二、靈活運用調動(dòng)員工積極性的方法

　　1、民主管理，不要做統治者。統治者形象會(huì )引起員工的不滿(mǎn)，長(cháng)久必然影響員工的積極性�？朔�的辦法就是民主管理，營(yíng)造“我們一起干”的境界。對影響全體的事，均可采用匿名方式征求大家的意見(jiàn)，使每人都有“參與其事”使命感。有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發(fā)員工的積極性。

　　2、成人成事。拋棄傳統的恩威并施激勵方式，鼓勵每一人成為人才，成就一項事業(yè)，滿(mǎn)足每人實(shí)現自我價(jià)值的高層次需求。其中大膽使用干部就是促進(jìn)成人成事的一項舉措，它是信任原則的具體體現之一，關(guān)鍵在于“用人不疑”。充分信任員工，大膽放手使用，讓下屬承擔具有挑戰性工作，這是一種強大的激勵手段，常言“有壓力才有動(dòng)力”，說(shuō)明的就是這個(gè)道理，大膽使用干部就是一種藝術(shù)性“施壓”。但信任不等于放任，領(lǐng)導者應應向下屬明顯什么時(shí)間、什么事項、什么情況下必須向上匯報。

　　3、溝通中的激勵。通過(guò)溝通產(chǎn)生激勵效果，首先是要尊重員工�，F代人都渴望獲得尊重，作為一名員工更希望能有人欣賞，而尊重是對他們最大的欣賞。要重視員工的價(jià)值和地位,如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì )大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。

　　5、解決員工的后顧之憂(yōu)。員工的后顧之憂(yōu)主要來(lái)自家庭，而一個(gè)有后顧之憂(yōu)的員工，就不可能全身心地投入工作。作為領(lǐng)導者，需要的是隨時(shí)掌握員工“后顧”情況的變化，如孩子入托、家屬生病等，對經(jīng)濟特困的員工，除常規的精神安慰外，還要給予一定的經(jīng)濟援助。一個(gè)有效解決員工后顧之憂(yōu)的個(gè)案可以贏(yíng)得一片人心。

　　關(guān)心愛(ài)護員工，這是調動(dòng)員工積極性必要條件。領(lǐng)導干部要吃苦在前，享受在后，遵紀守法，民主管理，愛(ài)護員工，時(shí)刻發(fā)揮自己的模范帶頭作用，發(fā)揚公司民主管理的精神，使每個(gè)員工都能感受到主人翁地位在加強，踴躍為公司經(jīng)營(yíng)管理提建議、想主意。使員工視公司如家一樣溫暖，增加員工對公司的歸屬感、親切感和依賴(lài)感。努力解決員工在工作和生活中存在的實(shí)際困難和問(wèn)題，真正用親情溫暖員工的心，用信心鼓勵員工努力工作，用關(guān)心解決員工生活中的實(shí)際困難，充分調動(dòng)員工的積極性。

　　6、對創(chuàng )新的激勵。創(chuàng )新工作是一項艱巨的腦力勞動(dòng)。它的激勵機制隨著(zhù)我國分配制度的改革，重點(diǎn)在于物質(zhì)獎勵。對工作有重大貢獻應予以重獎。

　　7、參與激勵：現代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng )造和提供一切機會(huì )讓員工參與管理是調動(dòng)他們積極性的有效方法。通過(guò)參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進(jìn)一步滿(mǎn)足自尊和自我實(shí)現的需要。

　　三、著(zhù)力塑造具有公司特色的企業(yè)文化

　　堅持用高尚的企業(yè)精神增強員工對企業(yè)的凝聚力和向心力，這是調動(dòng)員工積極性的重要途徑。根據公司自身特點(diǎn)，使我們“精誠所至、金石為開(kāi)”的企業(yè)精神，做為每個(gè)員工的靈魂和支柱，以啟迪和激發(fā)積極性，引導員工把個(gè)人的目標、利益統一到企業(yè)的共同追求、共同價(jià)值觀(guān)和共同利益上來(lái)，在利益的驅動(dòng)下，開(kāi)展“公司興我富，公司衰我恥”的利益共同體。為此，一要培養員工的進(jìn)取心，激發(fā)員工在激烈的市場(chǎng)競爭中創(chuàng )造性地實(shí)現各自經(jīng)營(yíng)目標，發(fā)揮最大的積極性;二是培育員工的“主人翁”意識，使公司員工有良好的創(chuàng )業(yè)敬業(yè)精神、自我發(fā)展意識和拼搏風(fēng)格;三是培育員工的奉獻精神，使之時(shí)時(shí)、處處為公司利益著(zhù)想，形成人人關(guān)心公司的新局面。

　　四、建立賞罰分明的利益分配機制

　　建立獎罰分明，賞優(yōu)罰劣的利益激勵機制，是調動(dòng)員工積極性的重要手段。從利益機制上形成激勵動(dòng)力，對貢獻大的，要給予重用;對完不成任務(wù)的，要給以必要的懲處。徹底改變“干與不干一個(gè)樣，干多干少一樣，干好干壞一個(gè)樣”，通過(guò)嚴明的賞罰，激勵員工不斷向更新更高的目標努力奮進(jìn)。反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵會(huì )產(chǎn)生負面效應。

　　設計合理有效的薪酬制度

　　薪酬可分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬，其中固定薪酬根據不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動(dòng)薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長(cháng)期服務(wù)年金、股票期權等長(cháng)期激勵。

　　不同的名稱(chēng)不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工起不同的作用，例如：有的體現公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實(shí)現長(cháng)期激勵和約束。這些部分的有機結合體就構成了總薪酬。

　　職級體系：

　　薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標準，而不同員工的區分依賴(lài)于職級的設置。通過(guò)對不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能和承擔不同責任的人員設定職務(wù)級別，從而拉開(kāi)薪酬差距，體現個(gè)人的價(jià)值。因此職級體系的設計是薪酬改革的基石。

　　以績(jì)效考評為基礎，設計能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動(dòng)機制，保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標準，不同職級人員根據其重要性由不同部門(mén)或人員決定。

　　績(jì)效考核制度：

　　績(jì)效考核是對業(yè)績(jì)的評價(jià)，而獎懲要靠薪酬的浮動(dòng)和職級的變動(dòng)來(lái)體現�？己丝煞譃槿舾蓪哟危簩ζ髽I(yè)整體的考核，對業(yè)務(wù)單元的考核，對部門(mén)的考核，對個(gè)人的考核等。對企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬，對部門(mén)的考核確定該部門(mén)應得的薪酬份額，對個(gè)人的考核確定其個(gè)人薪酬和職級升降。

　　如果沒(méi)有績(jì)效考核的配套，員工干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，再好的職級制度和薪酬體系都會(huì )淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進(jìn)行全員績(jì)效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng )造性為企業(yè)保值增值，是薪酬體系改革成功的關(guān)鍵和重要保障。

　　考評系統的建立、健全和執行需要大量的人力、物力和財力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標，根據不同的業(yè)務(wù)單元、職級等設置量化的、可操作性強的財務(wù)指標和非財務(wù)指標。其次要確定考評體系，根據企業(yè)具體情況、時(shí)間和財力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。根據設定的考核目標針對不同職級的人員設計不同的績(jì)效考核表。此外還應確定考評的領(lǐng)導機構和協(xié)助部門(mén)之間的職責劃分。

　　在考評的執行階段，首先應該明確該次考核的領(lǐng)導機構和協(xié)助部門(mén)的參與人員;培訓所有將對他人進(jìn)行考核的人員;組織填寫(xiě)考評表;統計考評紀錄;最后反饋考評結果，并進(jìn)行相應的獎懲。此外，根據該次考評情況適度修訂下年度考評計劃和體系，使考評制度趨于完善。

　　激勵不能靠錢(qián)買(mǎi)

　　如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢(qián)就能解決問(wèn)題嗎?

　　事實(shí)證明，錢(qián)并不能解決所有的問(wèn)題。研究認為，挖掘員工的內在動(dòng)力，即每個(gè)員工內心都有一種把工作做好的欲望。能夠激起員工內在動(dòng)力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話(huà)說(shuō)：“你要人們努力工作，就得給他們一個(gè)好工作做。”

　　你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現出一流業(yè)績(jì)。你應該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來(lái)留住員工，卻不帶有任何激勵因素。

　　各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨便考察一家公司，都會(huì )發(fā)現一個(gè)員工對公司的價(jià)值越大，所享受的福利待遇就越好。

　　現在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達到你想要的激勵效果。假設你公司讓員工周末免費用公司車(chē)，甚至每周五下午為員工提供免費點(diǎn)心。所有這一切會(huì )為公司帶來(lái)高度激勵的員工嗎?

　　遺憾的是，不能。上述種種可稱(chēng)是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺(jué)。但提高士氣并不能增強激勵，因為它們沒(méi)有與員工業(yè)績(jì)直接掛鉤。

　　員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。說(shuō)句實(shí)話(huà)，金錢(qián)只能降低員工的激勵度和業(yè)績(jì)。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素;第二，在企業(yè)中開(kāi)發(fā)真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。

　　員工自我激勵能力基于這樣一個(gè)事實(shí)，即每個(gè)人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿(mǎn)渴望。每個(gè)人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義

　　優(yōu)厚薪酬只能用來(lái)留住員工，卻不帶有任何激勵因素。

　　以下是阻礙員工實(shí)現自我激勵的10大要素：

　　*企業(yè)氛圍中充滿(mǎn)政治把戲;

　　*對員工業(yè)績(jì)沒(méi)有明確期望值;

　　*設立許多不必要的條例讓員工遵循;

　　*讓員工參加拖沓的會(huì )議;

　　*在員工中推行內部競爭;

　　*沒(méi)有為員工提供關(guān)鍵數據，以完成工作;

　　*提供批評性，而非建設性的反饋意見(jiàn);

　　*容忍差業(yè)績(jì)的存在，使業(yè)績(jì)好的員工覺(jué)得不公平;

　　*對待員工不公正;

　　*未能充分發(fā)揮員工能力。

　　利用人的愿望

　　要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢(qián)。因此，你應該專(zhuān)注于如何在公司內部進(jìn)行一些有效的改革，以贏(yíng)取員工的激勵。

　　*如果員工的工作單調，試試給工作添加些樂(lè )趣和花樣;

　　*對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做;

　　*在公司里提倡并鼓勵責任感和帶頭精神;

　　*鼓勵員工之間的互動(dòng)與協(xié)作;

　　*允許在學(xué)習中犯錯。避免粗暴批評;

　　*提高員工工作中的自主權;

　　*為所有員工建立目標和挑戰;

　　*多加鼓勵;

　　*日常閑談中多表示贊賞;

　　*設立衡量標準，以反映出績(jì)效和效率的提高。

　　通過(guò)祛除非激勵因素，增加無(wú)成本激勵因素，你即可利用員工的內在欲望，促使他們實(shí)現最大的激勵度和生產(chǎn)率。

　　對了，不要費勁去一個(gè)一個(gè)地改變個(gè)人。應該努力去改變你的公司，減少不利于激勵的消極因素，從而充分調動(dòng)員工的本能實(shí)現自我激勵。

　　針對知識型員工的激勵：

　　企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng )造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體知識型的員工來(lái)實(shí)現。美國學(xué)者彼得.德魯克發(fā)明這個(gè)術(shù)語(yǔ)時(shí)，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”在今天，知識型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴大到大多數白領(lǐng)。

　　知識型員工的特點(diǎn)，用一句話(huà)來(lái)概括就是：作為追求自主性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng )新精神的員工群體，激勵他們的動(dòng)力更多的來(lái)自工作的內在報酬本身。知識管理專(zhuān)家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過(guò)大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長(cháng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢(qián)財富。因此可以說(shuō)，與其他類(lèi)型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個(gè)體和事業(yè)的成長(cháng)有著(zhù)持續不斷的追求;他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù);獲得一份與自己貢獻相稱(chēng)的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng )造的財富。因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢(qián)刺激為主，而應以其發(fā)展、成就和成長(cháng)為主。在激勵方式上，現代企業(yè)強調的是個(gè)人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。在激勵的時(shí)間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長(cháng)期激勵結合起來(lái)，強調激勵手段對員工的長(cháng)期正效應。在激勵報酬設計上，當今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統的事后獎酬模式，轉變?yōu)閺膬r(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節出發(fā)設計獎酬機制。

　　面向未來(lái)的人力資源投資機制企業(yè)不可能奢望知識型員工對企業(yè)的永遠忠誠，而更多的是要求他在為企業(yè)服務(wù)期內保持忠誠，因此企業(yè)向合同期內的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實(shí)現企業(yè)和員工的“雙贏(yíng)”。

　　以SMT為代表的創(chuàng )新授權機制通過(guò)授權，將一個(gè)個(gè)員工經(jīng)過(guò)自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導，確定其工作的程序和目標，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認為的最好的工作方法。這種SMT組織結構，已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。這種組織結構，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者把對人的關(guān)注、人的個(gè)性發(fā)揮自主需求的滿(mǎn)足放在前所未有的中心地位。

　　多元化的分配要素在當今社會(huì )，價(jià)值分配的內涵遠遠超出了薪酬本身。比較而言，機會(huì )是激勵知識型員工創(chuàng )造、應用知識更具有影響力的要素。機會(huì )的表現形式有很多，象參與決策、更多的責任、個(gè)人成長(cháng)的機會(huì )、更大的工作自由和權限、更有趣的工作和多樣化的工作活動(dòng)等等。這些“內部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。

　　關(guān)于團隊精神：