我們知道，每流失掉一名熟練的員工，都會(huì )增加企業(yè)的用人成本，從招聘費用到培訓上崗，從磨合到熟悉，無(wú)不充斥著(zhù)高額的機會(huì )成本。“智力資本=能力×忠誠度”，這說(shuō)明企業(yè)需要忠誠度極高的員工。我們不禁要問(wèn)，這種成本缺失難道不能夠有所改善嗎?忠誠度極高的員工究竟在哪里?這種一年一度的輪回，一年一度的尷尬，就不能有所規避嗎?帶著(zhù)這些問(wèn)題，我們來(lái)看以下案例：
Marry的“滑鐵盧之戰”
國內某知名廣告傳媒公司品牌關(guān)系管理主管Marry，年初入職，一年中，無(wú)論工作態(tài)度、工作績(jì)效、業(yè)務(wù)水平均列團隊前茅。綜合各方面的考核和測評，Marry可謂是該部門(mén)出類(lèi)拔萃、炙手可熱的“大紅人”�？斓侥昴�，公司高層、人力資源部及部門(mén)直管領(lǐng)導準備給予她晉升品牌經(jīng)理的機會(huì )。然而，當集團的人事異動(dòng)公告尚未發(fā)出之前，Marry升遷這一消息就在公司不脛而走，小道消息更是滿(mǎn)天飛。
不知怎么風(fēng)聲就傳到了總經(jīng)理耳中，他對此風(fēng)氣甚為不滿(mǎn)，要求人力資源部門(mén)查辦此事。至此，Marry的晉升就被“凍結”了。這樣一來(lái)，晉升受阻讓向來(lái)風(fēng)光慣了的Marry很是郁悶。隨之而來(lái)，Marry以身體不適為由請假數日，工作熱情急劇驟減，雖從未將不滿(mǎn)言語(yǔ)及委屈情緒帶至公司及同事當中，但，是否會(huì )在拿到年終獎后主動(dòng)辭職?這成了她的上司Rita擔憂(yōu)的問(wèn)題。Marry的去留意向，可謂呈現出千鈞一發(fā)之勢。
歲末年初，歷來(lái)都是員工跳槽的高發(fā)期，而Marry的去留問(wèn)題，使公司人力資源部門(mén)負責人Bob陷入了沉思……
HR要做的就是：留才，留才!
從人力資源管理角度分析此案例，Marry屬于公司的核心員工，與企業(yè)文化契合度較高，業(yè)務(wù)能力及工作態(tài)度都是公司所認同及需要的，與團隊其他員工有著(zhù)差異優(yōu)勢，可替代性不高，而Marry本人企業(yè)忠誠度相對較高，熱愛(ài)本職工作，渴望晉升發(fā)展，而此次突發(fā)事件卻恰恰阻礙了Marry的順利晉升。Bob決定從以下幾個(gè)角度入手解決問(wèn)題：
首先，Bob與高層做了一個(gè)試探性溝通，把住高層的脈：此人作為公司的核心員工，突發(fā)這種說(shuō)不清具體誰(shuí)負責任的職場(chǎng)流言案，是否還需要此人為公司服務(wù)?如挽留，Marry此次不能晉升，預計何時(shí)何種條件下會(huì )給予晉升?時(shí)值公司發(fā)放年終獎金之際，公司是否會(huì )給予高于該職位的經(jīng)濟性鼓勵以示挽留?
在此次溝通中，Bob獲得如下信息：公司高層還是希望Marry工能夠留下來(lái)繼續為公司服務(wù)。但這一次不能晉升，也不會(huì )考慮漲薪，但會(huì )考慮根據Marry的實(shí)際表現再給予一次晉升機會(huì )，考察期半年至一年，根據本人年度工作業(yè)績(jì)可適當提高年終獎金數量。
其次，Bob和Marry所在的部門(mén)負責人Rita進(jìn)行一次深度梳理：部門(mén)明年的團隊架構是怎樣的，Marry在其中將扮演什么樣的角色，發(fā)揮什么價(jià)值?Marry在部門(mén)內的成長(cháng)空間還有多大?她掌握了哪些業(yè)務(wù)資源?目前是否有能夠頂替Marry的同事?如挽留Marry，直管領(lǐng)導能夠與Marry做哪些有效溝通?如無(wú)法挽留，需如何及時(shí)應對團隊調整及關(guān)注其他成員的穩定度。
這一次，從Rita那里得知，Marry的能力暫時(shí)無(wú)人能夠復制，Marry本人對公司及團隊很有感情，熱愛(ài)本職工作，并具有一定創(chuàng )新性，此次事故，Marry相對比較委屈，團隊希望能夠給她一個(gè)思考的空間，期待她重新投入工作。Bob將公司高層的關(guān)于Marry的處理意見(jiàn)有選擇性地告知Rita，也希望她能夠與Marry做一次深度溝通。
最后，人力資源部門(mén)派專(zhuān)員與Marry進(jìn)行一次年末總結的溝通：Marry一年工作情況自評;Marry一年來(lái)的績(jì)效溝通，指出其成績(jì)與不足;新的一年中公司、部門(mén)的規劃;Marry的職業(yè)生涯規劃及在公司的成長(cháng)路徑;針對此次突發(fā)事件，了解Marry的內心活動(dòng)，并及時(shí)告知她公司對于她一年來(lái)工作成績(jì)的認可(年終獎?dòng)型哂诠疽幎〝的?，以及給予一定的心理?yè)嵛俊?/p>
和Marry的交流中，Bob判斷出，Marry熱愛(ài)公司，認同公司的企業(yè)文化，只是這次突發(fā)事件一時(shí)無(wú)法接受，相對覺(jué)得委屈，同時(shí)很關(guān)注自己在公司今后的發(fā)展以及晉升路徑及條件。
最終，人力資源部的協(xié)調，直管領(lǐng)導的溝通，高層的簽批認可，Marry的年終獎獲得了應得金額的三倍，感恩之余，Marry沒(méi)有離開(kāi)公司，繼續活躍在本職崗位上，半年內得到了晉升，如愿以?xún)敗?/p>
預防核心員工跳槽的保衛戰
這無(wú)疑是一場(chǎng)預防核心員工跳槽的保衛戰，作為HR，應時(shí)刻保持極高敏感度和應對危機的全面的預防措施。事無(wú)巨細，老板更希望人力資源部是一個(gè)防火專(zhuān)家，而非滅火英雄。一直以來(lái)，選、用、育、留都是人力資源工作的核心內容，這里所提到的留，即留住核心員工，誰(shuí)是你的關(guān)鍵人才，需要人力資源部有一定的評估和盤(pán)點(diǎn)。
如何留住，亦無(wú)外乎以下幾個(gè)方面：物質(zhì)留人，情感留人和愿景留人。該公司的人力資源部恰恰是從此三個(gè)角度入手，在無(wú)法升遷加薪的前提下，巧妙地利用了公司年發(fā)年終獎這一契機，從決策層爭取到物質(zhì)激勵，指導部門(mén)直管領(lǐng)導對該員工進(jìn)行有效的情感溝通，與員工本人進(jìn)行公司職業(yè)生涯發(fā)展規劃等等。
針對年底雙薪后的人員流動(dòng)高峰，許多公司提出延遲發(fā)放年終獎或單純在下一年度招聘計劃上做調整的方法，只能說(shuō)治標不治本。從員工的角度來(lái)看，主動(dòng)離職的原因，排前三名的均為薪酬晉升、職業(yè)發(fā)展、工作與生活不可調和矛盾等，而現在越來(lái)越趨于理性化的員工跳槽，大多會(huì )權衡機會(huì )成本、個(gè)人發(fā)展及自身市場(chǎng)價(jià)值。從這個(gè)角度看，員工年末的大量流動(dòng)，并非不可控，HR也不必年年面對尷尬。
1、HR：做好人才梯隊的保障