我們生活在一個(gè)充斥著(zhù)各種衡量指標和各類(lèi)排名的世界里。消費者使用它們來(lái)比較最新的精巧產(chǎn)品，父母和決策者分別依靠它們來(lái)評估學(xué)校和其他公共機構，而球迷則喜歡用這些指標和排名來(lái)品評自己最喜歡的球隊。但是，當排名被用來(lái)評價(jià)員工表現時(shí)，結果又會(huì )如何呢?

　　人們常常認為，彼此之間進(jìn)行表現對照的員工會(huì )更加努力地工作，以保持自己的高排名，或提升位居低位的名次。然而，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授伊萬(wàn)巴蘭科(Iwan Barankay)在一篇題為《排名和社會(huì )錦標賽：來(lái)自現場(chǎng)試驗的證據》("Rankings and Social Tournaments: Evidence from a Field Experiment.")的新論文中，對這個(gè)觀(guān)點(diǎn)提出了質(zhì)疑。

　　“許多管理人員認為，向員工反饋他的績(jì)效表現與同事對比的排名結果，能激發(fā)員工變得更具競爭精神——也就是說(shuō)，他們會(huì )更加努力地工作，以便趕上甚至超越別人。但是，事實(shí)是，結果恰恰相反。”巴蘭科談到，他此前的研究和教學(xué)一直專(zhuān)注于人事和勞動(dòng)力經(jīng)濟學(xué)。“有的員工會(huì )變得越發(fā)自滿(mǎn)，而有的員工則會(huì )因此而消沉。那些在排名中名列前茅的人認為：‘我已經(jīng)是第一名了，干嘛還要更加努力?’而那些排名遠遠落后的人在工作中則會(huì )變得抑郁消沉，并放棄努力。”

　　2008年金融危機的爆發(fā)，激發(fā)了巴蘭科對作為激勵工具的員工排名更濃厚的興趣。這種激勵工具表明，“根據員工的表現為員工提供金錢(qián)刺激可能會(huì )造成事與愿違的后果。”在談及經(jīng)濟衰退來(lái)襲之前華爾街的巨額獎金時(shí)，巴蘭科指出。

　　“我想要回答的現實(shí)問(wèn)題是：當金錢(qián)刺激不再有效時(shí)，雇主應該采取什么辦法來(lái)促使員工更努力地工作呢?大家通常認為，人們很在意自己與他人相比的地位如何，自己的地位高于對照群體會(huì )給他們帶來(lái)快樂(lè )，而地位低于他人則會(huì )讓人們感到不滿(mǎn)足。”巴蘭科寫(xiě)道。“當然，如果排名高低還涉及到金錢(qián)，那么排名自然就更重要了。不過(guò)，我認為，排名本身就是一種獎賞。我想弄清楚的是，員工是否真想知道自己與同事相比的排名高低……如果他們知道了結果，這是否會(huì )促使他們調整其努力程度呢?”

　　事與愿違的后果

　　巴蘭科研究了330名通過(guò)“土耳其機器人”(Mechanical Turk)招募的雇員的情況，土耳其機器人是亞馬遜公司(Amazon.com)的一個(gè)“眾包”(crowd-sourcing)平臺，受雇者在線(xiàn)完成工作并提交工作成果。雇主會(huì )把工作任務(wù)發(fā)布到網(wǎng)站的工作任務(wù)列表一欄，其中多數是零碎的日常工作，比如組織照片、編寫(xiě)或編輯文檔，以及輸入基礎數據等。潛在雇員可以翻看任務(wù)列表，之后從列表中選擇自己想要從事的工作。

　　點(diǎn)擊某個(gè)工作后，雇員——也稱(chēng)為turker——會(huì )進(jìn)入列出一組工作任務(wù)的鏈接頁(yè)面。完成這些任務(wù)后，雇員可以自行決定是否繼續從事其他工作。完成每項任務(wù)通常需耗時(shí)幾分鐘到1小時(shí)不等，工作的收入一般是3美分到50美分之間。使用這一眾包平臺的公司包括谷歌(Google)、雅虎(Yahoo)以及服裝和鞋類(lèi)在線(xiàn)銷(xiāo)售商Zappos.com等企業(yè)。

　　“這是個(gè)代表全新工作方式的平臺。”巴蘭科談到。“上面提供的各項任務(wù)無(wú)法用計算機程序來(lái)完成，都需要人工輸入，可是，又不值得為這些工作設置一個(gè)全職工作崗位。對雇主來(lái)說(shuō)，這是一條完成某些勤雜工作的途徑，而對需要彈性工作的受雇者來(lái)說(shuō)，則是一條賺取外快的途徑。”

　　巴蘭科認為，用“土耳其機器人”這個(gè)平臺進(jìn)行實(shí)地實(shí)驗很有吸引力，其中有多個(gè)原因。首先，在研究人類(lèi)行為方面，這個(gè)平臺提供了實(shí)驗室無(wú)法提供的自然環(huán)境;其次，本次實(shí)驗時(shí)間較短，兩個(gè)小時(shí)就可完成，不過(guò)，如有必要，也可以進(jìn)行長(cháng)期實(shí)驗;最后，與大多數公司的員工或實(shí)驗室實(shí)驗的參與者比較起來(lái)，總體而言，該平臺受雇者的人口統計學(xué)特征更為多樣。巴蘭科還補充談到：“最重要的是，你能從該平臺獲得來(lái)自于現實(shí)世界的數據。從真實(shí)工作場(chǎng)所得到的數據最令人信服，但是那樣的數據通常很難得到。”

　　為了進(jìn)行這個(gè)持續兩周的實(shí)驗，巴蘭科在“土耳其機器人”平臺上發(fā)布了多個(gè)涉及圖片分析的工作。這些工作與谷歌和雅虎等公司在該平臺上發(fā)布的工作沒(méi)有什么區別。巴蘭科的定價(jià)是每完成4項任務(wù)給付5美分的報酬，不管工作成果的質(zhì)量如何。換句話(huà)說(shuō)，無(wú)論對方任務(wù)完成的質(zhì)量怎樣，他們都可以獲得報酬。

　　在實(shí)驗第一階段，巴蘭科發(fā)布了兩種完全相同的工作，但是，其中的一種會(huì )在任務(wù)完成時(shí)將工作結果的準確性反饋給受雇者，而另一種則不會(huì )。因為傳統的管理觀(guān)點(diǎn)認為，人們渴望了解自己會(huì )受到什么樣的評價(jià)，所以，巴蘭科以為，第一種工作會(huì )更受歡迎。然而，不會(huì )給雇員提供反饋的第二種工作卻吸引了更多的受雇者，達到了254人，而為雇員提供反饋的第一種工作申請者則為76人。

　　“這是個(gè)令人意外的結果，不過(guò)，這個(gè)結果卻表明了人們‘顯示出來(lái)的偏好’(revealed preference)。”巴蘭科指出。“經(jīng)濟學(xué)家常常感到懷疑的是，人們的言行并不一致。不過(guò)，我們的關(guān)注點(diǎn)是人們所做出的實(shí)際選擇。這些選擇反映了他們到底在乎什么。在本次實(shí)驗中，人們似乎不想知道自己與他人相比的排名情況，雖然在實(shí)驗結束后我們對他們進(jìn)行調查時(shí)，74%的人都表示他們希望得到有關(guān)其排名的反饋。”

　　想做得更多

　　在實(shí)驗的第二階段，巴蘭科將這些受雇者隨機分成兩組，一個(gè)是不會(huì )收到排名反饋的對照組，另一個(gè)是會(huì )收到排名反饋的實(shí)驗組。隨后，他向所有受雇者發(fā)出電子郵件，邀請他們回來(lái)完成更多的任務(wù)。發(fā)給對照組成員的郵件說(shuō)明，對他們工作的準確性會(huì )進(jìn)行排名，除此以外，所有郵件的內容都相同。這樣做的目的是想弄清排名反饋是否會(huì )對他們完成更多工作的積極性，以及工作的數量和質(zhì)量構成影響。

　　在對照組中，66%的人要做更多的工作，而實(shí)驗組成員則只有42%，并且后者的工作效率比前者低22%。人們通常認為，排名反饋會(huì )激勵表現較好的員工更上一層樓，同時(shí)，能刺激排名較低的員在工作中工付出更多的努力，可是，這個(gè)結果似乎與這樣的觀(guān)點(diǎn)相左。巴蘭科談到：“這個(gè)結果表明，當人們很出色而且也知道這一點(diǎn)時(shí)，往往就會(huì )松懈;而當排名很低并被告知自己的表現非常糟糕時(shí)，人們就會(huì )變得消沉、氣餒。”

　　有觀(guān)點(diǎn)認為，員工排名會(huì )使表現較差的員工形成促使他們離職的主觀(guān)反應，然而，巴蘭科的研究對這個(gè)觀(guān)點(diǎn)提出了挑戰。“人們一直有這樣一種認識：排名墊底的員工會(huì )意識到自己不適合這份工作，因此他們會(huì )主動(dòng)離職，這種結果對公司也有好處。”巴蘭科指出。“還有人認為，排名反饋有助于留住表現出色的員工。但事實(shí)并非如此，原因或許在于，表現出色的員工會(huì )繼續尋求全新的挑戰，而表現不好的員工會(huì )因為別無(wú)選擇而留在公司。”

　　“當然，在某些實(shí)例中，排名反饋確實(shí)能夠成為一個(gè)激勵工具，促使員工更加努力地工作。不過(guò)，總體狀況并非如此。”他補充談到。“因此，隨之而來(lái)的問(wèn)題是：實(shí)行員工排名是否值得?”

　　巴蘭科在他的論文中指出，今后還需要在其他工作環(huán)境中對排名效果進(jìn)行測試，此外，“為了準確確定數據中存在的更詳細機制，我們還需要研究排名這一潛在因素是否能得到覆蓋。只有到那時(shí)候，我們才能確定，考慮了潛在因素(員工間各不相同)的有針對性的反饋，是否能對員工表現產(chǎn)生積極的因果效果”，然而，在目前階段，“綜合結果顯示，排名反饋不利于員工的表現”。

　　雖然巴蘭科的研究表明，排名反饋未必會(huì )帶來(lái)工作效率的提升，不過(guò)，大量記錄顯示，與獎品、獎金和職位提升掛鉤的員工排名競賽，確實(shí)對工作的效率和工作表現起到了激勵作用。巴蘭科指出，當綜合研究這兩個(gè)現象時(shí)，我們可以從中得到一個(gè)啟示。

　　“在工作場(chǎng)合中，如果排名和業(yè)績(jì)評價(jià)即使在沒(méi)有管理層干預的情況下也能做到非常透明……那么，根據排名進(jìn)行金錢(qián)獎勵就是個(gè)更好的方法，因為如果沒(méi)有獎勵，員工間的比較可能就會(huì )導致工作努力程度的減退。”巴蘭科指出。“而在無(wú)法評估和比較員工表現的工作環(huán)境中，只是公布一個(gè)沒(méi)有與獎勵措施掛鉤的排名結果可能毫無(wú)用處。”

　　對于雇主來(lái)說(shuō)，至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節是，要考慮每個(gè)員工對排名的反應，然后確定發(fā)布排名信息是否對涉及到的所有人都有好處。“優(yōu)秀的雇主非常了解自己的員工，并對員工將會(huì )對排名作何反應很清楚。” 巴蘭科指出。“重要的一點(diǎn)是，應該多花時(shí)間思考是否應該為員工提供排名反饋，以及每個(gè)員工對排名結果會(huì )做出什么樣的反應。作為雇主，如果你認為某位員工會(huì )對排名做出積極回應，并因此受到激勵而更加努力地工作，那么，你當然可以這么做。但是，至關(guān)重要的是，你必須根據個(gè)人的情況區別對待。”