一、員工流動(dòng)的含義和類(lèi)型
(一)員工流動(dòng)的含義
員工流動(dòng)有廣義和狹義之分，廣義的員工流動(dòng)是指員工與企業(yè)相互選擇而實(shí)現職業(yè)、就職企業(yè)或就職地區的變換。狹義的員工流動(dòng)是指以崗位為基準而由于員工崗位的變化所形成的員工從一種工作狀態(tài)到另一種工作狀態(tài)的變化現象。
(二)員工流動(dòng)的類(lèi)型
1.按照員工流動(dòng)的主動(dòng)性與否通常分為自愿性流動(dòng)和非自愿性流動(dòng)。
2.按照員工流動(dòng)的邊界是否跨越企業(yè)可分為員工流入、員工內部流動(dòng)和員工流出三種形式。
3.按照員工流動(dòng)的走向可以分為地區流動(dòng)、層級流動(dòng)和專(zhuān)業(yè)流動(dòng)。
4.按照員工流動(dòng)個(gè)人主觀(guān)原因分為人事不適流動(dòng)、人際不適流動(dòng)和生活不適流動(dòng)。
按照流動(dòng)的范圍劃分，可分為國際流動(dòng)和國內流動(dòng);按流動(dòng)的方向可以分為單向流動(dòng)、雙向流動(dòng)和多向流動(dòng);按流動(dòng)的規�？梢苑譃閭�(gè)體流動(dòng)、批量流動(dòng)、集團流動(dòng)等等。
二、員工流動(dòng)的基本理論
(一)勒溫的場(chǎng)論
美國著(zhù)名心理學(xué)家勒溫認為，個(gè)人能力與個(gè)人條件及其所處的環(huán)境直接影響個(gè)人的工作績(jì)效。一般而言，個(gè)人對環(huán)境往往無(wú)能為力，改變的方法是離開(kāi)這個(gè)環(huán)境，轉到一個(gè)較好的環(huán)境工作，這就是人才流動(dòng)。
(二)卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)
美國學(xué)者卡茲對科研組織的壽命進(jìn)行了研究，發(fā)現組織壽命的長(cháng)短與組織內信息溝通情況及獲得成果的情況有關(guān)。他通過(guò)大量調查統計出一條組織壽命曲線(xiàn)，即卡茲曲線(xiàn)。
卡茲曲線(xiàn)表明組織的最佳年齡區為1.5年至5年�？ㄆ澋慕M織壽命學(xué)說(shuō)從組織活力角度證明了人才流動(dòng)的必要性，同時(shí)也指出人員流動(dòng)也不宜過(guò)快。流動(dòng)間隔應大于2年，這是適應組織環(huán)境和完成一個(gè)項目所需的時(shí)間下限。一般而言，人的一生流動(dòng)7～8次是可以的，流動(dòng)次數過(guò)多反而會(huì )降低效益。
(三)庫克曲線(xiàn)
美國學(xué)者庫克從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng )造力的角度論證了人才流動(dòng)的必要性，庫克曲線(xiàn)表明研究生畢業(yè)后創(chuàng )造力發(fā)揮程度與其在一個(gè)單位工作時(shí)間之間的關(guān)系--創(chuàng )造力發(fā)揮程度先上升后下降，創(chuàng )造力較強的時(shí)期大約有4年(AD)。人的一生就是在不斷開(kāi)辟新工作領(lǐng)域的實(shí)踐中，激發(fā)和保持自己的創(chuàng )造力。
(四)中松義郎的目標一致理論
從理論上來(lái)看，日本學(xué)者中松義郎的目標一致理論較好地解釋了人才流動(dòng)的成因和必然性。
個(gè)人目標與組織目標之間存在一個(gè)夾角，當個(gè)人目標與組織目標完全一致時(shí)，個(gè)人的潛能得到充分發(fā)揮。當二者不一致時(shí)，個(gè)人的潛能受到抑制。解決這一問(wèn)題有兩個(gè)途徑：
(1)個(gè)人目標主動(dòng)向組織目標靠攏，引導自己的志向和興趣向組織和群體方向轉移，并努力趨于一致。但個(gè)人目標與組織目標之間的差距難于在短期內消除，使得這條路變得不可靠。
(2)進(jìn)行人才流動(dòng)，流到與個(gè)人目標比較一致的新單位去。
(五)馬奇和西蒙模型
馬奇和西蒙模型可以被稱(chēng)為";參與者決定";模型。其模型實(shí)際上是由兩個(gè)模型共同構成的。一個(gè)模型分析的是感覺(jué)到的從企業(yè)中流出的合理性，一個(gè)模型分析的是感覺(jué)到的從企業(yè)中流出的容易性。
員工感覺(jué)到的從企業(yè)中流出的合理性的兩個(gè)最重要的決定因素：?jiǎn)T工對工作的滿(mǎn)意程度及其對企業(yè)間流動(dòng)的可能性的估計。
員工感覺(jué)到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：?jiǎn)T工所能夠看到的企業(yè)的數量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們愿意接受這些職位的程度。
(六)普萊斯模型
普萊斯建立了有關(guān)員工流出的決定因素和干擾變量的模型。
該模型指出，工作滿(mǎn)意度和調換工作的機會(huì )是員工流失和其決定因素之間的中介變量。
普萊斯理論模型的前提條件是：只有當員工調換工作的機會(huì )相當高時(shí)，員工對工作的不滿(mǎn)意才會(huì )導致流失。也就是說(shuō)，工作滿(mǎn)意度與工作機會(huì )的多少是相互影響和作用的。
(七)莫布雷中介鏈模型
莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎上進(jìn)一步提出。莫布雷認為，應該研究發(fā)生在員工工作滿(mǎn)意度與實(shí)際流出之間的行為和認知過(guò)程，并用這種研究來(lái)代替對工作滿(mǎn)意度與流出關(guān)系的簡(jiǎn)單復制。
(八)擴展的莫布雷模型
擴展的莫布雷模型結合了前面幾種模型的內容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類(lèi)復雜因素。
三、員工內部流動(dòng)管理
(一)內部調動(dòng)及其管理
內部調動(dòng)是指員工在企業(yè)中橫向流動(dòng)，在不改變薪酬和職位等級的情況下變換工作。內部調動(dòng)可以由企業(yè)提出，也可以由員工提出。
由企業(yè)提出的調動(dòng)主要有三方面的原因：一是內部調動(dòng)可以滿(mǎn)足企業(yè)調整組織結構的需要，二是為了使企業(yè)中更多的員工獲得獎勵，三是內部調動(dòng)可以使企業(yè)員工的晉升渠道保持暢通。
(二)職務(wù)輪換及其管理
職務(wù)輪換又稱(chēng)輪崗，指根據工作要求安排新員工或具有潛力的管理人員在不同的工作部門(mén)工作一段時(shí)間，時(shí)間通常為一到兩年，以豐富新員工或管理人員的工作經(jīng)驗。
優(yōu)點(diǎn)：能豐富培訓對象的工作經(jīng)歷，也能較好地識別培訓對象的長(cháng)處和短處，還能增強培訓對象對各部門(mén)管理工作的了解并增進(jìn)各部門(mén)之間的合作。
不足：由于受訓員工在每一工作崗位上停留的時(shí)間較短，因而容易缺乏強烈的崗位意識和高度的責任感;由于受訓者的水平不高，容易影響整個(gè)部門(mén)或小組工作效率或工作效果;由于受訓者的表現還會(huì )影響其身邊的其他員工，容易在多個(gè)部門(mén)造成更壞的影響。
企業(yè)為提高職務(wù)輪換的有效性應著(zhù)重注意以下幾點(diǎn)：首先，在為新員工安排職務(wù)輪換時(shí)，應考慮培訓對象的個(gè)人能力以及其需要、興趣、態(tài)度和職業(yè)偏愛(ài)，從而選擇與其相適應的工作;其次，職務(wù)輪換時(shí)間長(cháng)短取決于培訓對象的學(xué)習能力及學(xué)習效果，而不是機械地規定某一時(shí)間;再次，職務(wù)輪換所在的部門(mén)經(jīng)理應受過(guò)專(zhuān)門(mén)的有關(guān)培訓，具有較強的溝通、指導和督促能力。
(三)晉升及其管理
晉升管理工作進(jìn)行得好壞直接關(guān)系到隊伍的積極性和士氣。
有效的晉升管理應遵循以下三項原則：一是晉升過(guò)程正規、平等和透明，二是晉升選拔注重能力，三是對能力的評價(jià)要注重對員工技能、績(jì)效、經(jīng)驗、適應性以及素質(zhì)等因素的綜合考察。
(四)降職及其管理