問(wèn)題員工管理的32字方針

　　1、真誠面對，以德服人。

　　作為團隊領(lǐng)導者，要有領(lǐng)導者的素質(zhì)和作為。美國的庫澤斯(Kouzesm，J)和波斯納(Posner，B)合著(zhù)的《領(lǐng)導力》書(shū)中有一項調查。對全球范圍內最受尊敬的領(lǐng)導者品質(zhì)展開(kāi)大量的調查，最終統計的結果顯示，排在第一位的最受尊敬的領(lǐng)導者品質(zhì)是真誠。

　　可見(jiàn)，要想在員工心中樹(shù)立領(lǐng)導者形象，在團隊中建立影響力，真誠是多么的重要。真誠不在于一切狀態(tài)良好時(shí)如何表現，更應該在團隊面臨困境時(shí)，員工有問(wèn)題時(shí)，領(lǐng)導者能真誠的去面對問(wèn)題，對待員工，而不應當是回避，甚至采取曲線(xiàn)排壓措施。企管專(zhuān)家譚小芳老師認為，領(lǐng)導者碰到問(wèn)題員工時(shí)，首先要真誠的面對，坦誠的交流，這樣才能發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題。這也是中國人老祖宗傳下來(lái)的管理之道“以德服人”。

　　2、發(fā)揮優(yōu)勢，激發(fā)挑戰。

　　如果你的員工績(jì)效一直挺好，或許他是狂傲之徒，甚至在組織內是位“好動(dòng)者”，不妨試著(zhù)發(fā)揮他的優(yōu)勢，給予他更高的挑戰，讓其在更高的平臺和空間中去發(fā)揮他的才能。美國蓋洛普公司馬庫斯·白金漢領(lǐng)導了該公司長(cháng)達20年的研究，他的《首先，打破一切常規》一書(shū)的核心思想是人本管理和優(yōu)勢理論。21世紀是人才的競爭，這是我們整日從報紙雜志，以及廣播電視中耳熟能詳的論調，然而，對于人的管理源頭何在?這本書(shū)突破性地警示我們：傳統理念有違人本之處，人本管理第一步是對于人性的尊重和重新認識!

　　3、關(guān)注績(jì)效，以理服人。

　　作為企業(yè)的領(lǐng)導者，不僅要做到維持組織的正常運轉，更重要的是帶領(lǐng)你的團隊實(shí)現業(yè)績(jì)的突破。彼德得魯克說(shuō)，企業(yè)的任務(wù)有三項，一、負責任地創(chuàng )造利潤，二、使員工取得成就，三、承擔社會(huì )責任。作為一個(gè)團隊的領(lǐng)導者，就應該負責任地去創(chuàng )造團隊的績(jì)效，并且要使每一位員工取得成就。這就意味著(zhù)，管理者要時(shí)刻關(guān)注重點(diǎn)，關(guān)注你的總體目標，而不要在實(shí)現總體目標的過(guò)程中喪失你的時(shí)間和精力，更不應該在一些細枝末節上去糾結。面對問(wèn)題員工時(shí)，首先要看他的績(jì)效情況，如員工績(jì)效達不到，那就從績(jì)效這條路徑去設法幫助其實(shí)現目標吧，再來(lái)考慮他是否能夠讓你喜歡的問(wèn)題。

　　4、造成失衡，堅決淘汰。

　　團隊合作的重要性不言而喻，一個(gè)人能力再強，如果是一位團隊不合作者，勢必會(huì )造成團隊規則的破壞，氣氛的影響，甚至造成團隊內部公平的失衡。如果團隊管理者試圖按照上文的方式對問(wèn)題員工進(jìn)行輔導與培養后，仍然發(fā)現該員工有一些問(wèn)題，其中有一項是缺乏團隊精神，著(zhù)名領(lǐng)導力培訓專(zhuān)家譚小芳老師建議團隊領(lǐng)導者快刀斬亂麻，當即立斷。

　　細數辦公室里的成員，你會(huì )發(fā)現，員工總有各式各樣的毛�。簯T性遲到、彼此間水火不容、不珍惜公司資源、開(kāi)會(huì )不提意見(jiàn)、愛(ài)八卦公司事務(wù)、一受完訓就離職……盡管這些只是小問(wèn)題，是，它們很小，但五個(gè)小問(wèn)題、十個(gè)小問(wèn)題，每個(gè)都減損公司一點(diǎn)，久了、多了，會(huì )不會(huì )累積成傷害企業(yè)文化、降低企業(yè)效率的大麻煩呢?不無(wú)可能。

　　我不打算去分析這些現象，也不打算將這些不同類(lèi)型的問(wèn)題員工進(jìn)行歸類(lèi)，但我想給這些管理者提幾個(gè)問(wèn)題，并且談一些個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)。管理者在考慮怎樣對待或者正在為這些問(wèn)題員工而苦惱時(shí)，建議先考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：為什么你認為他們有“問(wèn)題”?你認為有問(wèn)題和沒(méi)有問(wèn)題的標準是什么?你自己是否說(shuō)得清楚這些標準?員工是否知道這些標準?是你自己個(gè)人喜歡的標準還是企業(yè)規定的標準?如果換你來(lái)做員工，你愿意接受這樣的標準嗎?你認為這樣的標準合理合適嗎?在乎這些標準有必要、有意義嗎?

　　如果以上過(guò)程被稱(chēng)之為發(fā)現問(wèn)題，分析問(wèn)題，那么如何解決問(wèn)題，每個(gè)企業(yè)都有都有不同程度的“問(wèn)題員工”，管理者不管是采用“淘汰出局”，“委曲求全”或是“網(wǎng)開(kāi)一面”，這些都不是理想而有效的管理方法，對“問(wèn)題員工”處理不好，不要說(shuō)沒(méi)有好員工，只怕還會(huì )激化矛盾，甚至讓整個(gè)銷(xiāo)售團隊變得“內訌”四起而最終一盤(pán)散沙，恐怕連公司的良性發(fā)展都難以為繼。

　　管理工作中最棘手、最讓人頭痛的就是對“問(wèn)題員工”的管理了。每一位經(jīng)理都是渴望成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表現的員工卻拖了經(jīng)理們的后腿。他們的消極想法和糟糕表現與經(jīng)理的期望相差甚遠，以至于在經(jīng)理和這些“問(wèn)題員工”之間會(huì )產(chǎn)生幾乎不可解決的溝通問(wèn)題。

　　經(jīng)理在面對日常工作壓力的同時(shí)，還要騰出手來(lái)解決一大堆額外的麻煩。帶來(lái)這些麻煩的僅僅是極少數的“問(wèn)題員工”，但就為了解決這些麻煩，經(jīng)理卻不得不花費超乎尋常的時(shí)間和精力。

　　開(kāi)宗明義地講，人本管理的要義就是通過(guò)別人的工作來(lái)達成自己與組織的目標——因此，管理制度要有應對方案，對員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，個(gè)人職業(yè)規劃指導，針對員工存在的不同“問(wèn)題”，深入挖掘，探其實(shí)質(zhì)，找到“問(wèn)題”的癥結和關(guān)鍵需求,，“問(wèn)題”員工才能真的不會(huì )成為難以解決的“問(wèn)題”。當然如果“問(wèn)題員工”確實(shí)一無(wú)長(cháng)處，那就可以讓他把問(wèn)題帶出企業(yè)。

　　在任何一個(gè)馬群里，都可以發(fā)現這個(gè)充滿(mǎn)哲理的現象：馬蠅會(huì )不時(shí)地在馬匹身上叮上一口。馬被其叮咬后，疼癢難忍，便用尾巴不停地驅趕;若拂之不去，就會(huì )發(fā)足狂奔，企圖將其甩掉。結果被叮咬的馬不僅沒(méi)有血盡身亡，反而由于不停運動(dòng)，生命力更加旺盛。某種程度上說(shuō)，企業(yè)組織類(lèi)似于馬群。而那些個(gè)性鮮明、我行我素，同時(shí)又是能力超強、充滿(mǎn)質(zhì)疑和變革精神的員工，就是企業(yè)中的“馬蠅”。在一些組織中，他們被叫做“問(wèn)題員工”，甚至上了“黑名單”，因為他們難于管理。

　　有一個(gè)經(jīng)典故事經(jīng)常被譚老師在課堂上引用——這個(gè)故事來(lái)源于新近翻譯出版的IBM商業(yè)魔戒三部曲之《小沃森傳》中：1947年，小沃森剛剛接手IBM銷(xiāo)售副總裁。一天，一個(gè)中年人沮喪地來(lái)到他的辦公室，提出辭職，因為他原來(lái)的導師柯克和小沃森是競爭對手，他確信小沃森主政后會(huì )把他擠垮。這個(gè)中年人就是曾任銷(xiāo)售總經(jīng)理的伯肯斯托克，才華橫溢但一度受挫。

　　沒(méi)有想到，小沃森對他笑著(zhù)說(shuō)：“如果你有才華，就可以在我的領(lǐng)導下展現出來(lái)，在任何人的領(lǐng)導下，而不光是柯克!現在，如果你認為我不夠公平，你可以辭職。但如果不是，你就應該留下來(lái)，因為這里有很多機會(huì )。”伯肯斯托克留下來(lái)了，并在后來(lái)為IBM立下了卓著(zhù)功勛。小沃森說(shuō)，“在柯克死后，留下他是我最正確的做法。”事實(shí)上，小沃森不僅挽留了伯肯斯托克，他還提拔了一批他并不喜歡但卻有真才實(shí)學(xué)的人。

　　這個(gè)故事體現的精髓，后來(lái)構成了IBM企業(yè)文化的一個(gè)重要營(yíng)養來(lái)源。“吸引、激勵、留住行業(yè)中最好的人才”如今已成為IBM人力資源工作的宗旨。而從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，伯肯斯托克是IBM歷史上一只很大、很厲害的馬蠅。國內企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些“問(wèn)題”員工分布在團隊的各個(gè)層面，雖然數量不多，但對于團隊管理者來(lái)說(shuō)，也足夠“鬧心”的了，他們的存在，令管理者“如鯁在喉”，不得不拿出更多的時(shí)間來(lái)“對付”這些“問(wèn)題”員工：要么是“專(zhuān)政”，即將這些難纏的“問(wèn)題”員工或工作“禁閉”或“淘汰出局”;要么就是“委曲求全”、“網(wǎng)開(kāi)一面”，即對這些“問(wèn)題”員工睜一只眼閉一只眼，甚至有時(shí)“太歲爺頭上動(dòng)土”也姑且忍讓。

　　公司企業(yè)的管理中，最令人疲于應付的就是“問(wèn)題員工”。老板都希望把精力投放到企業(yè)的運作與經(jīng)營(yíng)上，但作為“以人為本”的公司機構，就不能不好好看待“問(wèn)題員工”的問(wèn)題，以導正其作為。老板不易做!老板不是老師，老師的天職之一是解答學(xué)生的問(wèn)題;但如果遇到問(wèn)題員工，老板們又該怎么處理呢?企業(yè)或公司管理工作中，最令人疲于應付的就是對于問(wèn)題員工的管理了。每一位老板都希望對員工問(wèn)題的關(guān)注減到最低，而盡量將精力投放到企業(yè)的整體運作與經(jīng)營(yíng)，以期在最大程度上盈利，但是那些不能或者不愿好好表現的員工卻常常都在拖老板們的后腿：遲到早退、抱怨連連、挑撥離間、不服指令、陽(yáng)奉陰違、渾水摸魚(yú)、效率低下……各種問(wèn)題，處理起來(lái)都很棘手。究竟應該怎樣管理問(wèn)題員工?

　　有的組織選擇放棄，即辭退，但放棄一個(gè)員工對于組織來(lái)說(shuō)是要付出很大成本的，比如：離職前成本、分離成本、空缺成本、再雇用成本。另外，辭退一個(gè)員工還有可能對其他員工的心理造成嚴重影響。但一個(gè)好的組織應該能夠盡力接納每一個(gè)員工，并對癥下藥，解決他們的“問(wèn)題”，發(fā)揮所長(cháng)，避其所短，使他們由問(wèn)題員工變?yōu)楦呖?jì)效員工，進(jìn)而使組織成為一個(gè)員工關(guān)系融洽的高績(jì)效團隊。

　　總之，員工與老板之間并不是敵對關(guān)系，說(shuō)到底，其實(shí)是合作互利、求取共榮。譚小芳老師表示——在不違反大原則、不觸及大問(wèn)題的前提下，“問(wèn)題員工”都有被改造成優(yōu)秀員工的機會(huì );作為老板，只有探清問(wèn)題產(chǎn)生的根源，才能根據不同問(wèn)題和實(shí)際情況，進(jìn)行具體解決，從而將各種內部問(wèn)題在萌芽狀態(tài)就消滅，發(fā)揮團隊的合作，取得更大的成績(jì)。