新員工管理：變“U盤(pán)”為“內存”

　　被互聯(lián)網(wǎng)“寵壞”的一代 開(kāi)始成為職場(chǎng)主力。他們是“85后”和“90后”，年齡在20到30歲之間，人稱(chēng)“新生代”。

　　這一代人身上有著(zhù)很強的互聯(lián)網(wǎng)印記，最明顯的一點(diǎn)是，他們將自己變成即插即拔的“U盤(pán)”，一不高興便隨時(shí)走人，另尋連接。而市場(chǎng)上也總有這樣那樣的機會(huì )，等待他們去冒險。有數據顯示：新生代員工工作不滿(mǎn)一年就跳槽的高達56%，一到兩年內更換工作的也有25%。

　　有人曾經(jīng)算了一筆賬：流失一名重要員工或者重要崗位上的人才，企業(yè)至少需投入2 個(gè)月時(shí)間、4 個(gè)月的薪金才可以找到新的合適人選。此外，還要附加36 個(gè)月的時(shí)間讓新員工適應工作，才能令其真正開(kāi)始發(fā)揮作用，而這期間的薪水及福利待遇當然也要算在公司賬上。

　　可見(jiàn)，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，“拔走U 盤(pán)”是一種能量的巨大浪費。尤其是一些中小企業(yè)，不停的流失、頻繁的招聘，會(huì )成為企業(yè)負擔不起的成本。

　　企業(yè)當然不能抹煞“U 盤(pán)”的貢獻，但是超大“內存”才是企業(yè)運轉良好的關(guān)鍵。如何讓暫時(shí)連接的“U 盤(pán)”成為組織內長(cháng)期存在的“內存”?這對老板們的認知水平和管理能力都是一大挑戰。

　　各種“不靠譜”

　　自我!這是人們貼在新生代員工身上最大的一張標簽。廣州向日葵心理咨詢(xún)中心創(chuàng )始人、關(guān)系心理學(xué)家胡慎之在接受采訪(fǎng)時(shí)分析：新生代員工大多成長(cháng)于獨生子女家庭，作為家庭的中心，他們從小在各方面都得到了很好的滿(mǎn)足，不用像父輩一樣，很多東西要在兄弟姐妹中努力爭取才可以得到。

　　成年后，這種心態(tài)被帶入職場(chǎng)，便表現為“不順從”、“不聽(tīng)話(huà)”。他們很少服從組織接受并認可的一套行為準則。他們喜歡創(chuàng )新，喜歡用自己認為對的方式做事。甚至他們也不了解合作的重要性，總是在充滿(mǎn)團隊精神的今天去體現強烈的個(gè)人英雄主義，并在其中努力體現自己與眾不同的價(jià)值。

　　對新生代員工牢騷滿(mǎn)腹的管理者大有人在。上班不能聊Q Q、跟同事合不來(lái)，甚至周?chē)鷽](méi)有美女帥哥都能成為他們辭職的理由。

　　而且他們往往說(shuō)走就走，“經(jīng)常殺我們個(gè)措手不及，有人甚至會(huì )不告而別，工作都不移交。”一位HR 苦笑著(zhù)搖頭。

　　如果周五下午下班前接到任務(wù)，要求下周一一早完成，主管要如何安排工作?這在以前，可能并不是件難事，由于“螺絲釘”和“主人翁”精神，上一代員工往往樂(lè )于奉獻、勇于犧牲。

　　但是到了新生代這里，世界開(kāi)始不一樣了—他們會(huì )先問(wèn)這算不算加班，接著(zhù)問(wèn)是給加班費還是調休。在他們那里，奉獻和犧牲簡(jiǎn)直像個(gè)傳說(shuō)，他們甚至懶得裝裝樣子。

　　除了“不順從”之外，很多新生代員工往往內心脆弱。他們的成長(cháng)之路上少有挫折，作為人們口中的“溫室中長(cháng)大的一代”，抗壓能力差在所難免。

　　騰訊控股有限公司人力資源平臺部總經(jīng)理馬海剛曾對媒體提到過(guò)這樣一件事：前兩年，騰訊位于中關(guān)村的北京總部招了一個(gè)各方面表現都不錯的“90 后”。但這位員工只上了一個(gè)星期的班便提出辭職。經(jīng)過(guò)詢(xún)問(wèn)，才知道原來(lái)是為一個(gè)停車(chē)位而內心不爽。

　　金錢(qián)似乎也失去了它應有的魔力。經(jīng)濟獎勵能推動(dòng)組織績(jì)效，然而，公司里的物質(zhì)激勵不外乎增加或減少員工的工資獎金。但是新生代員工的想法是：我寧可多花一點(diǎn)時(shí)間休閑、娛樂(lè )，豐富自己的生活，減少一點(diǎn)獎金，對我的生活一點(diǎn)也不構成影響。少一點(diǎn)無(wú)所謂啦!

　　這種種的不靠譜都在指向一個(gè)事實(shí)：對于管理者來(lái)說(shuō)，管理對象的特質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了大的改變。然而，中國管理者頭腦中信奉的“管理圣經(jīng)”、工作中采用的管理思維，大多數都形成于上個(gè)世紀80 年代。

　　原有的一些管理方法和技巧已經(jīng)變得不再有效，管理者憑著(zhù)過(guò)去的經(jīng)驗來(lái)面對新生代員工，自然會(huì )產(chǎn)生落差。

　　雖然“以人為本”、“人性化管理”已經(jīng)成為HR 們開(kāi)口必提的詞匯，但是很多企業(yè)仍然將人看成管理過(guò)程中的接受者，企業(yè)管理的重點(diǎn)也相應地成為“如何人盡其用”，如何使其發(fā)揮最大潛力給企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。一旦敏感的新生代員工覺(jué)察到自己不過(guò)是作為工具被使用時(shí)，自然無(wú)法對企業(yè)忠誠。

　　既然傳統僵化的管理模式已不適應思維方式更加活躍的新生代員工，而研究如何“用人”的管理方法也無(wú)法讓管理者深入新生代員工的內心—因為企業(yè)給的可能并不是員工想要的。為多家企業(yè)進(jìn)行過(guò)管理培訓及提供EAP 服務(wù)的胡慎之建議企業(yè)對員工的需求進(jìn)行調研。

　　訊馬海剛則認為，還要根據企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，掌握新時(shí)代下員工的心理特征和需求，制定人性化、靈活化的HR 解決方案。他舉例說(shuō)：“在騰訊，會(huì )根據每位員工特定屬性指定不同的福利，例如有的員工需要找對象，人力資源平臺會(huì )研發(fā)出‘找對象’的系統解決員工內部的需求。”

　　拒絕“行為藝術(shù)”

　　面對這不順從一代，管理者當然不能希望自己化身奧特曼，在不停打“小怪獸”的路上實(shí)現升級，并進(jìn)而天下太平。

　　那么，如何才能修成和風(fēng)細雨、潤物細無(wú)聲的管理藝術(shù)呢?互聯(lián)網(wǎng)上層出不窮的小貼士都試圖給管理者提供解決方案：要求老板不停贊美員工，比如“你今天的衣服真漂亮”、“你的發(fā)型很不錯”等;要求老板與員工做朋友，甚至“混進(jìn)”員工的社交網(wǎng)絡(luò )，通過(guò)員工的朋友圈動(dòng)態(tài)以及Q Q日志等找到其心理線(xiàn)索⋯⋯有一些企業(yè)似乎把準了新生代員工的脈搏—這是一個(gè)頻繁變動(dòng)的社會(huì )，面對各種風(fēng)云流變，新生代員工極易缺乏安全感和歸屬感，而對安全感和歸屬感的渴求往往掩飾在新生代員工玩世不恭的外表之下，如果得不到滿(mǎn)足，他們極易將自己變成“U 盤(pán)”。于是很多企業(yè)開(kāi)始提倡“家文化”，努力打造“幸福企業(yè)”。

　　一些極具行動(dòng)力的管理者很快走到了另一個(gè)極端—媒體上出現老板在工廠(chǎng)門(mén)口鞠躬迎接員工上班，以及上司親自給員工端茶之類(lèi)的新聞。

　　對于老一代員工來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導如此“親民”，會(huì )讓人誠惶誠恐，鞠躬盡瘁。但是這在新生代員工身上卻不靈了—朋友圈的信息被屏蔽、贊美被認為是糖衣炮彈的前奏⋯⋯有位小企業(yè)的老板最近在網(wǎng)站上傾訴自己的無(wú)力和不滿(mǎn)：對員工真的不能太好，不然就會(huì )被騎上頭。

　　為何現實(shí)與老板們的初衷相差如此之遠?

　　他們費盡心思在人性和效率之間，尋找那點(diǎn)微妙的平衡，卻往往求而不得，是什么不對了?

　　胡慎之對《世界經(jīng)理人》記者說(shuō)：“如果不是從內心真正關(guān)注員工，所有自以為對員工好的措施，都只是一種行為藝術(shù)，里面有老板的自戀。”其潛臺詞是：我都已經(jīng)給你鞠躬端茶了，你還不好好工作嗎?

　　在互聯(lián)網(wǎng)背景下長(cháng)大的新生代，不斷看見(jiàn)曾經(jīng)的偶像走下神壇褪盡光環(huán)，他們對假大空有一種本能的厭惡。另一方面，被互聯(lián)網(wǎng)喂養大的新生代，很多人自己便是行為藝術(shù)的行家，老板怎么能拼得過(guò)他?此時(shí)，過(guò)于頻繁表象化的精神激勵只會(huì )激起他們的不滿(mǎn)甚至抵 制情緒。

　　管理者也陷入了困境。面對新生代員工，他們不能采用以往簡(jiǎn)單命令的方式，但如果春風(fēng)化雨，又有討好員工的嫌疑。這種尺度確實(shí)很難拿捏，也是最令管理者頭疼的地方。

　　深圳圓融國際創(chuàng )始人葛君明有十多年的心理學(xué)從業(yè)背景，并長(cháng)期擔任領(lǐng)導力私人顧問(wèn)，在向記者剖析老板和員工心理時(shí)，葛君明說(shuō)：

　　“鞠躬或者給員工倒茶，只是外在的行為，如果老板真正關(guān)心員工，哪怕沒(méi)有做這些事情，只是一句問(wèn)候、拍拍 肩膀，員工也能感覺(jué)得到。”她認為：如果管理者能夠坐下來(lái)，坦誠地與員工溝通，聽(tīng)聽(tīng)對方的心聲，與之交換想法，這本身就是一個(gè)感知他人情緒和心理交融的過(guò)程。

　　管理者“去焦慮”

　　“80 后難管”、“85 后難管”、“90 后難管”，這樣的哀嘆我們已經(jīng)聽(tīng)了好多年。照此趨勢，以后難免不會(huì )出現“95 后難管”、“00 后難管”、“05 后難管”之類(lèi)的話(huà)題。

　　事實(shí)上，管理者完全沒(méi)有必要因為與員工的時(shí)代脫節而終日焦慮。管理具有延續性，每一代員工進(jìn)入職場(chǎng)，都會(huì )帶著(zhù)一個(gè)時(shí)代的獨特印記。你接受還是不接受，他們都在那里，來(lái)來(lái)去去。而對于新生代員工，一味遷就也并非必要。任何一代人進(jìn)入職場(chǎng)都要社會(huì )化，在幫助他們的同時(shí)還要有一些約束，這樣才有助于新生代員工更好地社會(huì )化。

　　盡管很多專(zhuān)家以及管理者提倡創(chuàng )建幸福企業(yè)，認為企業(yè)要給員工提供無(wú)微不至的關(guān)懷，但胡慎之認為，企業(yè)是一個(gè)商業(yè)組織，給員工幸福并非企業(yè)的責任。“只要你制度合理，執行也得力，沒(méi)必要把自己化身為克格勃，整天去研究員工心理，看他們在想什么，看怎樣才能給他幸福。”

　　管理者要做的是接受新生代身上那些不同于職場(chǎng)前輩的特質(zhì)，并努力往積極的方向引導。在優(yōu)酷土豆，針對新生代員工易跳槽的問(wèn)題，公司出 臺了一項政策，如果員工對現有崗位不滿(mǎn)意，可以調換去公司內部的其它崗位，員工只需要向總部人力資源部申請，甚至不需要得到上級主管的批準。

　　同時(shí)管理者也需要拋開(kāi)對新生代員工的成見(jiàn)。很多人習慣將新生代員工標簽化，認為他們不能吃苦、眼高手低、合作性差。一遇到他們工作出問(wèn)題，便如臨大敵。這種戒備心理很容易讓新生代員工產(chǎn)生敵意。海信集團副總裁王志浩認為，對于新生代員工，企業(yè)要建立企業(yè)經(jīng)理人制度和職業(yè)道德規范，絕對不要用拔高的理念去約束他們。更不要有“他們不服從管理，我就偏偏要用各種各樣的方式、手段和方法來(lái)‘管’住他們”的想法，這種較勁的結果極可能是兩敗俱傷。