中小企業(yè)如何進(jìn)行員工管理?

　　在20世紀80年代企業(yè)講求品質(zhì)管理，管理采用工廠(chǎng)制，所以派生的傳統管理思想往往強調控制和效果，不關(guān)心效能和效率;組織結構常常是金字塔式，人只是一個(gè)機械而單一性的工作者。而現代化管理則強調授權、開(kāi)放、培育能力和激情，組織的扁平化，人被視為一種人性化的知識工作者。面對新的生存考驗，進(jìn)行企業(yè)再造成為生存發(fā)展的根本問(wèn)題。

　　在企業(yè)進(jìn)行革新再造過(guò)程中，由于中小型制造企業(yè)常以勞動(dòng)密集型為主，產(chǎn)品的科技含量低，附加值低。很少進(jìn)行產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)，所以在人才結構上存在，員工素質(zhì)普遍低下。不管是企業(yè)老板，還是打工者，絕大多數都是放下“鋤頭”上“機頭”的農民;實(shí)現的是一種家族式甚至是一種家庭作坊式的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式。因為中小型制造業(yè)的特殊聘用機制，使得管理工作面向的是接受教育水平和素質(zhì)層次較低的員工，這種體制下產(chǎn)生諸如員工自覺(jué)性有待提高、員工積極性很難調動(dòng)、現代激勵機制不“兼容”等問(wèn)題。

　　建立上下級“一視同仁”的約束機制

　　一套完善的規章制度是一個(gè)企業(yè)能夠生存發(fā)展的根本，一套完善的規章制度不僅對員工是一個(gè)約束機制對高層管理人員更是一種約束機制。而實(shí)事常常是高層管理者不同意你這個(gè)企業(yè)的各種規章制度對他們進(jìn)行約束，這樣影響了制度的權威性和公平性，使得員工感到在企業(yè)不能受到尊重，心理的失衡造成無(wú)視企業(yè)制度。制定嚴格的約束機制不是目的，要讓他真正規范化體現在后續的執行力度上，所以在執行上高層管理人員必須做到以身作則，嚴格配合制度的執行。

　　廢除官僚的行政級別制度建立以市場(chǎng)為導向的薪酬機制

　　在薪酬制度上企業(yè)一般采用行政級別制，在這種制度下員工的發(fā)展是極為單向的，要想多賺錢(qián)只有“熬”級別，通過(guò)對中小型制造企業(yè)的崗位分析，其車(chē)間員工占一個(gè)相當大的比例，余下的或做技術(shù)的員工，或做銷(xiāo)售的員工，他們不可能都安排擔任行政的級別，在這種現狀下，上至高層領(lǐng)導、中至車(chē)間領(lǐng)導、下至普遍員工，三者繼續倚老賣(mài)老、抱殘守缺、繼續維系個(gè)人利益、裙帶利益和派系利益。要想清除這種不良的現象，必須廢除官僚的行政級別制建立以市場(chǎng)為導向的薪酬機制，在這種機制下，薪酬不再以行政級別為標準，而是以員工對企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值大小為標準，這樣普遍員工在薪酬上可能達到跟高層領(lǐng)導一樣的級別，一方面在薪酬上員工得到足夠的改善，另一方面對他的事業(yè)成功感也有很大的幫助。

　　建立創(chuàng )新的激勵機制

　　首先在工資激勵上可以采用實(shí)行與績(jì)效掛鉤的浮動(dòng)工資制，在保證員工拿到相對較高的工資的同時(shí)，仍然有一個(gè)更高的發(fā)展目標在指引著(zhù)他們，為防止員工上進(jìn)積極性不夠大的現象，在配套的績(jì)效考核的基礎上，還應建立合理的激勵約束機制，因為僅僅有激勵的辦法是不夠的，激勵和約束必須是一對伴生的措施，否則的話(huà)員工只想到拿到好處，沒(méi)有想到他會(huì )有什么危險，可以采用實(shí)行“末位淘汰制”。

　　此外，現在企業(yè)提倡用股權激勵這一方式激勵員工，從企業(yè)長(cháng)遠利益的角度來(lái)看這一激勵方式是非�？扇〉�，但長(cháng)久以來(lái)我國中小型制造企業(yè)走的是一條自我積累式的發(fā)展道路，企業(yè)很少負債經(jīng)營(yíng)，基本上是利用企業(yè)自身利潤實(shí)現滾動(dòng)發(fā)展。從這一發(fā)展模式我們可以看出，其資本結構單一，所以從企業(yè)的資本現狀及員工的素質(zhì)現狀來(lái)分析，股權激勵并非最佳激勵方式。

　　著(zhù)名的“馬斯洛需要層次論”認為人的最高需要是自我實(shí)現的需要，在國人傳統意識中實(shí)現了“五子”(孩子、房子、票子、位子和車(chē)子)即是最大需要，因此從企業(yè)員工的需要分析可采用“五子登科制”，這樣才能將員工的工作行為與員工的實(shí)際利益清晰化，從而提高員工的工作積極性。

　　另外為員工創(chuàng )造一種良好的企業(yè)氣氛、在上下級間營(yíng)造即時(shí)互動(dòng)的交流環(huán)境等等都是非常必要的。

　　建立員工參與管理的參與機制

　　企業(yè)的競爭力來(lái)自于內部和外部的資源整合能力，而企業(yè)組織內部的“全員智慧”是一種最直接的內部資源，也是最直接的免費資源。因此鼓勵員工參與管理并建立配套的參與體系，不僅能增強組織內部的溝通和協(xié)調能力，還能有效的提高生產(chǎn)力。

　　員工參與管理過(guò)程中有4個(gè)關(guān)鍵條件：

　　授權，即企業(yè)給員工一定的用以參與管理做出決策的權力。如任務(wù)安排，完成進(jìn)度，工作方法等。

　　企業(yè)信息，包括來(lái)自企業(yè)內外部的短期規劃、業(yè)務(wù)調整、競爭對手情況等資料和數據。把企業(yè)信息即時(shí)互動(dòng)的傳遞給員工使之作為決策參考，不僅提高了做出決策的有效性，還是企業(yè)組織內最有效的溝通手段。

　　知識體系，員工參與管理做出決策的質(zhì)量取決于自身的知識體系。針對中小型制造企業(yè)全員素質(zhì)低的現狀，企業(yè)在提高全員素質(zhì)時(shí)給予的必要培訓一直是單方面的，而要想同員工達到互動(dòng)，必須讓員工對現有的知識技能有種"本領(lǐng)恐慌"，這樣可以提高員工接受新知識的主動(dòng)性。報酬，是企業(yè)對員工參與管理過(guò)程做出決策的認可和肯定，如果光有付出而沒(méi)有回報只會(huì )挫傷員工參與管理的積極性。

　　要想員工參與企業(yè)管理過(guò)程有效落實(shí)必須針對4個(gè)關(guān)鍵條件將參與過(guò)程制度化，只有這樣才能永久保持員工的參與熱情，調動(dòng)員工的參與積極性，將員工利益同企業(yè)利益緊密聯(lián)系到一起。

　　員工參與管理的3種主要方式：1、品質(zhì)參與式：由組織內部員工組成品質(zhì)管理小組，因為他們身處在企業(yè)的技術(shù)層，對技術(shù)問(wèn)題的解決、技術(shù)的改進(jìn)最了解，而制造業(yè)中技術(shù)是產(chǎn)品參與市場(chǎng)競爭的基礎，因為由他們組成品質(zhì)管理小組，定期開(kāi)會(huì )，共同討論技術(shù)問(wèn)題，探討問(wèn)題的原因，提出解決建議以及實(shí)施解決措施。品管小組并相應承擔著(zhù)解決質(zhì)量問(wèn)題的責任，對實(shí)際工作進(jìn)行反饋并對反饋進(jìn)行總結評價(jià)，最后品管小組還承擔著(zhù)對員工進(jìn)行技術(shù)培訓的責任。2、內部創(chuàng )業(yè)式。3、代表參與式：在某些特定的管理決策中并不適合全體員工都直接參與管理決策……

　　建立同企業(yè)體制配套的積極向上的企業(yè)文化

　　“員工真難管理，普遍素質(zhì)低，對企業(yè)的事他們所持的態(tài)度‘事不關(guān)己，高高掛起’”、“員工自覺(jué)性真差，光知道用水就是不知道關(guān)水龍頭，警告了無(wú)數次都不頂事兒”……這些話(huà)在中小企業(yè)不知出現了多少次，制度是有了但一直不能起作用，原因何在?

　　這一直是管理人員所關(guān)注和急需解決的問(wèn)題，能想到的解決方法無(wú)非是依靠有效的管理制度來(lái)完善員工的自律性�？山Y果常常是治標不治本，要想徹底從根本上解決這些問(wèn)題，我們必須從營(yíng)建一個(gè)極積向上的企業(yè)文化上入手。

　　從長(cháng)遠來(lái)看，經(jīng)濟競爭的最高層次是文化的競爭。企業(yè)文化是凝結在產(chǎn)品上的人類(lèi)的智慧和精華，是滲透到企業(yè)運行全過(guò)程、全方位的理念、意志、行為規范和群體風(fēng)格。強烈而和諧的企業(yè)文化對企業(yè)的生存發(fā)展具有至關(guān)重要的作用，即企業(yè)應有鮮明的價(jià)值觀(guān)，有明確的指導方針，有強烈的經(jīng)營(yíng)信念。結合中小型制造企業(yè)的現狀如同爬坡的球，它受到市場(chǎng)競爭和內部職工惰性作用形成的下滑力的作用，如果沒(méi)有止動(dòng)力就會(huì )下滑，不進(jìn)則退。而這個(gè)止動(dòng)力對內就是整套企業(yè)文化的營(yíng)建。

　　營(yíng)建一個(gè)積極向上的企業(yè)文化的5種功能：1、具有導向功能;2、凝聚功能;3、激勵功能;4、約束功能;5、塑造形象功能。

　　有人說(shuō)，可口可樂(lè )公司可以在一夜之間燒掉，但是只要把人留下，把“可口可樂(lè )”4個(gè)字留下，企業(yè)很快就能復蘇，從中我們看到只有企業(yè)文化才是企業(yè)的永續。

　　總之，企業(yè)文化的建設是一個(gè)系統工程，它不僅是一個(gè)企業(yè)原始文化積累的過(guò)程，更是一個(gè)連續的企業(yè)行為。

　　“沒(méi)有永續的企業(yè)，只有永續的市場(chǎng)”。面對中小型制造企業(yè)在人員管理方面的種種現狀，我與同路上的經(jīng)營(yíng)者們一直在想、一直在思索、一直在試圖總結和探索出企業(yè)發(fā)展的規律，面對市場(chǎng)的殘酷，總結和探索規律的最終目的是希望為我國的中小制造企業(yè)走出一條路來(lái)。