不少領(lǐng)導對于員工的管理會(huì )有“心有余而力不足”的無(wú)奈，想要管好員工，就得提升自身的領(lǐng)導力，讓你的員工誠服。
領(lǐng)導力是一門(mén)藝術(shù)，領(lǐng)導藝術(shù)是領(lǐng)導者個(gè)人素質(zhì)的綜合反映，是因人而異的。黑格爾說(shuō)過(guò)：“世界上沒(méi)有完全相同的兩片葉子”，同樣也沒(méi)有完全相同的兩個(gè)人，沒(méi)有完全相同的領(lǐng)導者和領(lǐng)導模式。有多少個(gè)領(lǐng)導者就有多少種領(lǐng)導模式。
作為企業(yè)的高層領(lǐng)導，該如何進(jìn)行領(lǐng)導力提升，所謂領(lǐng)導力提升，其實(shí)就是做正確事情的力量，隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展和科技的進(jìn)步，領(lǐng)導也需要通過(guò)充電來(lái)提升自己的管理能力和綜合素質(zhì)，從而更好的領(lǐng)導公司向著(zhù)科學(xué)化、規范化的進(jìn)程邁進(jìn)。高層領(lǐng)導的領(lǐng)導力提升就更應該足夠重視。那么對于高層，什么是做正確的事情呢？又該如何通過(guò)做正確的事情來(lái)發(fā)揮自己的影響力呢？以下四個(gè)原則可以作為參考。
一、以身作則
所謂以身作則，是指高層管理者要在企業(yè)價(jià)值觀(guān)、公司制度規定、流程運作等方面做員工的表率，為員工樹(shù)立堅持原則，按原則辦事情的榜樣。通常，高層是價(jià)值觀(guān)、制度與流程的倡導者，他們最關(guān)心這些機制安排的完善性，最關(guān)心這些工作的進(jìn)展情況，所以，經(jīng)常，命令從這里發(fā)出，智慧從這里匯集，成果從這里體現，當公司上下經(jīng)過(guò)緊張忙碌之后，形成了明確的企業(yè)價(jià)值觀(guān)，形成了完善的制度安排，形成了高效的流程運作機制，成果形成了，但效果并不一定按照預期的體現。為什么？哪里出了問(wèn)題？高層這里的做事方式出了問(wèn)題，明明制度規定了的事情，有些人不按制度辦事，找高層協(xié)調，這時(shí)候高層經(jīng)常會(huì )從事情的本身出發(fā)，直接解決問(wèn)題，動(dòng)用企業(yè)賦予自己特有的職權，直接就按照自己的想法把解決方案提了出來(lái)，而作為制度管理部門(mén)看到領(lǐng)導已經(jīng)發(fā)了話(huà)，已經(jīng)做出了決定，也就不敢再提制度的事情。下屬之所以不敢再提，還有一層因素，就是這些人認為領(lǐng)導決定的就是正確的，聽(tīng)領(lǐng)導的準沒(méi)錯，錯了也沒(méi)事，有領(lǐng)導擔任，責任由領(lǐng)導背。這是哪里出了問(wèn)題了？是領(lǐng)導的榜樣沒(méi)有樹(shù)立好，領(lǐng)導習慣了按照自己的意愿而不是原則辦事情，導致上行下效，下屬不愿主動(dòng)提醒領(lǐng)導，更缺乏風(fēng)險意識，從而導致企業(yè)管理混論，有制度不執行，有流程不按流程走，使得工作效率降低，工作氛圍緊張。
那么，高層領(lǐng)導的這種方式會(huì )給員工造成什么影響呢？員工會(huì )認為領(lǐng)導說(shuō)一套做一套，說(shuō)是要按章辦事，規范現代企業(yè)制度，但是第一個(gè)打破制度的就是他。這會(huì )給員工一種印象，以后凡是不必認真，領(lǐng)導都不認真對待，我們認真了只能咨詢(xún)煩惱。這就是弱化了高層在員工心目中的影響力，就會(huì )造成領(lǐng)導說(shuō)領(lǐng)導的，員工作員工的，兩張皮。所以，高層領(lǐng)導領(lǐng)導力提升從以身作則開(kāi)始，對于原則的清晰界定以及堅守會(huì )逐步領(lǐng)導力提升高層的影響力，高層領(lǐng)導要做到以身作則，樹(shù)立榜樣。
二、探索航向
管理上有一個(gè)著(zhù)名的說(shuō)話(huà)，就是管理者要做應該做的事情，而非感興趣的事情。什么叫感興趣的事，就是在自己提升高層自己做的事情，就是本質(zhì)職責之外的事情，比如原來(lái)是業(yè)務(wù)經(jīng)理，由于業(yè)務(wù)開(kāi)展的好，被提拔為營(yíng)銷(xiāo)副總，但是由于角色沒(méi)有轉換到位，仍然喜歡抓具體的業(yè)務(wù)，而對于營(yíng)銷(xiāo)規劃的制定，營(yíng)銷(xiāo)政策的調整，市場(chǎng)的預測則置之不顧，這就叫做感興趣的事情，而沒(méi)有做應該做的事情。那么，對于高層來(lái)說(shuō)，什么才是做應該做的事情呢？定方向，定目標。高層是帶隊伍的，隊伍往哪走，要由高層領(lǐng)導把握方向。所以，第二個(gè)方面就是探索航向，明確目標。
高層領(lǐng)導大部分時(shí)間都在探索方向，在明確戰略定位，描述愿景，而不是具體做個(gè)事情，解決某個(gè)具體的問(wèn)題。高層領(lǐng)導力提升來(lái)自于對戰略方向敏感認知和把握，在于對未來(lái)發(fā)展趨勢的分析判斷，在于把這些認知、分析和判斷有效地傳達給管理者，讓他們也認識到這些，并認同這些，這就是探索航向的力量。當高層領(lǐng)導帶領(lǐng)團隊把戰略方向明晰了，并通過(guò)有效的途徑和手段把這些內容溝通給了管理者，高層的領(lǐng)導力提升就用在了刀刃上，就會(huì )對管理者形成一種影響力，就會(huì )吸引大批的追隨者和崇拜者。這樣的領(lǐng)導站到員工面前的時(shí)候，帶來(lái)的是方向和力量，員工是歡迎的，企業(yè)也會(huì )因此更加成熟。
三、整合體系
戰略方向明確了，高層領(lǐng)導還要規劃支撐戰略發(fā)展的管理體系，比如如何有效表達戰略定位，讓每個(gè)人都能清晰地認識戰略目標，認識自己和戰略的關(guān)系，這就會(huì )用到戰略地圖和平衡計分卡，使戰略變成可執行的語(yǔ)言。戰略目標分解到位了，全面預算是否完善，流程管理是否配套，人力資源管理體系、激勵體系是否支撐？等等。這些配套支撐的管理體系需要高層通過(guò)影響力來(lái)整合布局，這也是高層領(lǐng)導力提升自己影響力第三個(gè)該做的事情。
四、充分授權
戰略方向明確了，管理體系整合了，領(lǐng)導要做的事情是什么？就是授權。如何高效地授權，如何保障授權之后不亂，也是高層領(lǐng)導要認真研究的課題之一。什么樣的權力該授，什么權力不該授？授權之后如何監控進(jìn)程，確保管理者按照權限履行職責，這些都是高層領(lǐng)導需要修煉的。
領(lǐng)導力提升不論是對企業(yè)還是個(gè)人都是有百利而無(wú)一害的，領(lǐng)導力在提升過(guò)程中磨練領(lǐng)導的那你管理和耐心還有解決問(wèn)題能力的快速有效性，是對人自身的一種升華。