如何管理犯錯誤的員工
前陣子有個(gè)好友來(lái)電話(huà)求助，說(shuō)他們公司有個(gè)銷(xiāo)售總監讓她非常頭疼：屢屢挑戰公司的管理制度，可是由于他是業(yè)務(wù)高手，公司的近一半兒的業(yè)績(jì)由他個(gè)人貢獻，而且北京分公司董事長(cháng)（此前兼任北京分公司總經(jīng)理，為我好友的前任和直接上級）對他比較寬容，基本上都是“大事化小，小事化了。”所以，我這個(gè)朋友接手之后覺(jué)得很難管理，故問(wèn)計于我。
我于是問(wèn)她，你能給我講講你的上級（即前任總經(jīng)理）此前是怎么處理這個(gè)銷(xiāo)售總監犯過(guò)的錯誤嗎？舉第一次犯錯及處理過(guò)程的案例最好。于是這個(gè)好友就給我講了這位銷(xiāo)售總監犯的第一次錯誤和前任總經(jīng)理的處理措施：
朋友的公司實(shí)行嚴格的保密工資制。這個(gè)銷(xiāo)售總監通過(guò)職權獲取了銷(xiāo)售部門(mén)的全部人員的工資表，并且把它在公示在公司前臺。公司前臺出于職責要求，立即把這件事情按照程序匯報給了自己的直接上級——人力資源部經(jīng)理，人力資源部經(jīng)理又立即按照程序匯報給了我這個(gè)朋友（時(shí)任北京分公司副總經(jīng)理，分管人力資源部）。當時(shí)，我這位朋友和人力資源部立即找這位銷(xiāo)售總監談話(huà)，制止其違規行為，結果，這位總監非但不認錯，還把舉報他的前臺小姑娘罵得大哭不止，甚至提出了辭職。我朋友感覺(jué)太不像話(huà)了，要求堅決處分這個(gè)總監。然而，由于當時(shí)的董事長(cháng)兼總經(jīng)理“愛(ài)才”，最后，只是好言安撫并挽留了前臺，對這個(gè)總監罰款一千元了事，并無(wú)任何其它措施。
聽(tīng)完朋友的介紹，我對她說(shuō)，從你的描述中，我可以斷定：你們這位銷(xiāo)售總監肯定不覺(jué)得自己做錯了什么，而且日后的行為必定還會(huì )依然故我、我行我素。朋友連聲稱(chēng)“是”，并說(shuō)，煩惱的就是這個(gè)事兒。我說(shuō)，你有沒(méi)有意識到，問(wèn)題恰恰就來(lái)自于你們沒(méi)有正確處理好他第一次犯錯的事情：只是對他做了懲罰，而沒(méi)有讓他認識到錯誤。
其實(shí)，朋友的困境在現實(shí)的管理實(shí)戰中并非孤例，甚至還相當普遍。有些管理者非但不會(huì )正確處理犯錯的員工（尤其是那些“業(yè)務(wù)大拿”），甚至有不少管理者對處理這種犯錯的員工還會(huì )感到“發(fā)怵”。
那么，怎么解決這種管理困境，幫助我們的管理者有效處理好犯錯誤的員工，同時(shí)建設一直富有戰斗力和凝聚力的工作團隊呢？
就筆者的實(shí)戰經(jīng)驗看，關(guān)鍵是做好兩條：建立正確的認知和采用恰當的方法。
建立正確的認知：糾正而不僅僅是懲罰
我們在對待犯錯誤的員工時(shí)，自身最常犯的一個(gè)錯誤就是，過(guò)分依賴(lài)懲罰，以罰代管。誤以為懲罰自然而然地會(huì )帶來(lái)糾正。試圖用懲罰的方式讓員工明白你的要求，試圖用懲罰來(lái)代替改造和糾正的過(guò)程。
事實(shí)上，無(wú)數的管理實(shí)踐已經(jīng)證明，單純的懲罰最多會(huì )帶來(lái)被動(dòng)的遵守，大家充其量是為了規避懲罰而減少再犯，卻很少能夠幫助建立起真正的責任意識、是非觀(guān)念和敬業(yè)精神。甚至如果用不好的話(huà)，還會(huì )造成管理者和員工之間的敵對情緒，導致后續變換了表現形式的一犯再犯。
美國一家炸薯條的制造工廠(chǎng)就是因為沒(méi)有認識到這種試圖用懲罰代替改造的傳統處分方式的弊端，總是以嚴刑峻法來(lái)對待犯錯的員工。導致了員工和管理層的尖銳對立。為了報復公司，有工人偷偷地將炸薯條從生產(chǎn)和包裝區運轉的傳送帶上拿下，拿粗筆寫(xiě)上下流話(huà)，再神不知鬼不覺(jué)地放回原處。而且消息傳開(kāi)，其他工人紛紛仿效，導致顧客投訴增多。公司陷入了極大的被動(dòng)。
日本著(zhù)名的企業(yè)家和管理大師稻盛和夫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“比完善制度更重要的是改變心”。其實(shí)，對待犯錯誤的員工，我們同樣可以這樣說(shuō)，“比懲罰員工更重要的，是讓他們真正認識到自己的錯誤，在內心深處產(chǎn)生羞恥感和內疚感，并且在明確企業(yè)要求的情況下，自發(fā)自愿的去改進(jìn)。”否則，企業(yè)的處罰和員工的犯錯之間就會(huì )演變成一種斗智斗勇的智力對抗，同類(lèi)的錯誤必定肯定還會(huì )繼續發(fā)生，甚至愈演愈烈。
采用恰當方法：把“教育”放在“處罰”之上
面對犯錯誤的員工，永遠要記得的一個(gè)原則是：讓他們意識到自己的錯誤是比懲罰更重要的事情。“懲前毖后”只是手段，“治病救人”才是目的。讓員工認識到了自己的錯誤，他們才會(huì )真正有自覺(jué)改正的心，否則，他只會(huì )認為這是管理者“小題大做”或者是“故意和我過(guò)不去”。正因如此，孔老夫子才告誡我們：“道之以德，齊之以禮，有恥且格。”只有員工真正明白了“是非”、“對錯”的道理，才會(huì )真正的自我約束，真正改進(jìn)。在這一點(diǎn)上，方太集團做出了很好的嘗試和實(shí)踐。
在方太，對于犯錯的員工，教育是第一位的。特別是對那種犯C類(lèi)錯誤（即比較輕的錯誤，比如像遲到早退等），方太不像一般公司似的，要罰款。取代罰款的是直接主管的談話(huà)。而談話(huà)的目的就是要讓犯錯誤的員工覺(jué)得這件事情是不應該的，下次不能這么做。該措施自09年初開(kāi)始實(shí)施，結果發(fā)現，09年方太員工犯C類(lèi)錯誤的總量比08年下降了50%，而且這一成績(jì)還是在員工人數快速增長(cháng)的情況下取得的。
“風(fēng)起于青萍之末”。在員工第一次犯錯、犯小錯的時(shí)候，就讓他們認識到自己的不對，建立起正確的是非觀(guān)念。這才是解決員工犯錯“屢罰不改”的根本之策。
無(wú)獨有偶，在筆者輔導的一家企業(yè)中，筆者驚訝的發(fā)現，在每次和他們的員工約談或會(huì )面時(shí)，他們的員工（無(wú)論管理者還是普通員工）都會(huì )表現得非常準時(shí)。而且，這家公司95%以上的員工都是80后，甚至有不少是85后乃至90后。于是筆者進(jìn)行了深入的探詢(xún)，結果發(fā)現。原來(lái)，這家公司的創(chuàng )始人來(lái)自于著(zhù)名的聯(lián)想集團。他把聯(lián)想“遲到幾分鐘罰站幾分鐘”的做法引進(jìn)了自己的公司。老板帶頭執行。對遲到的員工既不罰款，也不批評，就讓你在眾目睽睽之下站著(zhù)開(kāi)會(huì )或者參加討論。久而久之，員工會(huì )因為“好沒(méi)面子”、“不好意思”（員工語(yǔ)），自覺(jué)養成了守時(shí)的習慣。
采用恰當方法：把精力放在員工的挑選和使用上
《黃帝內經(jīng)》認為，醫者的最高境界是“不治已病治未病”。事實(shí)上，管理的最高境界也是如此。從源頭上和過(guò)程中減少員工犯錯的動(dòng)機與可能，是管理員工犯錯的最高境界。當然，要做到這一點(diǎn)，需要我們從人員、機制/制度/流程、文化/理念/價(jià)值觀(guān)三個(gè)方面協(xié)同努力。限于篇幅，我們重點(diǎn)談?wù)劰芾碚咦詈鲆暤娜藛T的選擇和使用。
毫無(wú)疑問(wèn)，好員工首先是選出來(lái)的。而這，恰恰是我們各級管理者最為忽視的事情。很多時(shí)候，我們會(huì )因為“著(zhù)急用人”或者是覺(jué)得這個(gè)人“可以沖業(yè)績(jì)”，而不對員工詳加考察便招錄進(jìn)來(lái)。進(jìn)來(lái)之后才發(fā)現問(wèn)題多多，然后就試圖改造他，結果卻發(fā)現消耗了大量的時(shí)間、精力，卻往往收效甚微。
其實(shí)，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，他一定是一個(gè)好的人力資源經(jīng)理。他知道，與其把時(shí)間和精力放在事后費盡心思將其不合適的員工朝自己期待的方向改造，不如一開(kāi)始就就花時(shí)間精挑細選，找到“對的人”。因此，他會(huì )未雨綢繆考慮自己的用人需求，并提前安排招聘，防止這件“重要而不緊急”的事情變得“重要而且緊急”（甚至更多時(shí)候僅僅剩下了“緊急”）。而且，更重要的是，他還會(huì )認真地考慮，自己的團隊中、崗位上到底需要什么樣的人；這些人應該有什么樣的情緒、理念、價(jià)值觀(guān)，應該有什么樣的學(xué)習、記憶及行為模式；以及，自己應該用什么樣的方法來(lái)衡量自己制訂的這些標準。
除了把好員工“入口關(guān)”，優(yōu)秀的管理者還會(huì )特別在工作過(guò)程中關(guān)注對員工的管理。他們既不會(huì )“臨時(shí)抱佛腳”，等員工犯了錯才去管理；也不會(huì )“事后諸葛亮”，當員工“無(wú)可救藥”時(shí)，搬出自己當年的懲罰，來(lái)證明自己的正確和英明。
真正優(yōu)秀的管理者，必定會(huì )實(shí)施“過(guò)程管理”和“長(cháng)線(xiàn)作業(yè)”。他們不是每年只在下達任務(wù)或者安排總結的時(shí)候才來(lái)和員工討論自己的要求與期望。他們一定會(huì )在布置完目標和任務(wù)以后，保持對員工工作的有效跟進(jìn)和足夠的面對面交流。他們會(huì )了解員工工作進(jìn)展，及時(shí)給他們提出改進(jìn)建議，敲定改進(jìn)措施和方案。他們會(huì )利用每一次的會(huì )議、談話(huà)、交流、陳述，不斷向員工重復強調和明確自己與公司的期望。他們把每次與員工的接觸，都當做進(jìn)一步向對方明確期望的機會(huì )，而且讓員工始終記得自己的關(guān)切、信任和期待。
結語(yǔ)
古人云，“人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)。”再精致、再周到的管理，也無(wú)法涵蓋企業(yè)千變萬(wàn)化的管理實(shí)踐。因此，員工犯錯誤在所難免，而對管理者而言，遇到犯錯誤的員工要你給出恰當處置的情形也在所難免。作為一名管理者，需要時(shí)刻牢記的是：自己的錯誤處置不僅可能無(wú)助于錯誤的更正，反而可能造成更強烈的反彈和敵對。而對犯錯員工的正確處罰，則不僅不會(huì )傷害到員工的士氣，反而會(huì )幫助你塑造一個(gè)“建立起責任心、是非觀(guān)、擁護企業(yè)和團隊的價(jià)值理念”的好員工。
對于此，該怎么做，你想清楚了嗎？你準備開(kāi)始著(zhù)手實(shí)踐了嗎？