德魯克說(shuō)：“在流水線(xiàn)上，個(gè)別員工的技術(shù)太強，對其他同事和整個(gè)體制，反倒是種威脅。然而，在知識型的組織中，讓體制有生產(chǎn)力的，卻是個(gè)別員工的生產(chǎn)力。在傳統勞動(dòng)力中，員工為體制服務(wù)，但在知識型組織中，體制必須為員工服務(wù)。”

在生產(chǎn)線(xiàn)上，很多工人在一起工作，一個(gè)擰個(gè)螺絲，一個(gè)鉆個(gè)孔，他們在那個(gè)工作上，真的是專(zhuān)家，沒(méi)有多余動(dòng)作，效率很高，但也僅如此而已。因為生產(chǎn)線(xiàn)是有節拍的，每分鐘生產(chǎn)出多少產(chǎn)品是有定量的，速度快了，有人跟不上，就會(huì )影響產(chǎn)品品質(zhì)。速度慢了，又違背了使用生產(chǎn)線(xiàn)，提高效率的原則。所以員工要適應生產(chǎn)線(xiàn)，而不是生產(chǎn)線(xiàn)要適應員工。當然那些手腳慢的，會(huì )被逐漸淘汰，所以我們看到深圳的工廠(chǎng)里，大多是手腳麻利的年輕人。生產(chǎn)線(xiàn)的這個(gè)特點(diǎn)，到是非常契合，倡導團隊的日本人，不要個(gè)性，要的是服從，要的是步調一致。那些太聰明的，手腳太快的員工，被生產(chǎn)線(xiàn)限制，這就是浪漫的意大利，生產(chǎn)手工皮鞋，而不是流水線(xiàn)皮鞋的原因吧。況且老板要是知道還可以做得更快，可能以這個(gè)“技術(shù)太強”的人為標準，讓大家向他學(xué)習，調快生產(chǎn)線(xiàn)節拍，工人的勞動(dòng)強度就會(huì )增加很多，所以這樣的人是“對其他同事和整個(gè)體制，反倒是種威脅”。

這里說(shuō)的生產(chǎn)線(xiàn)，像不像我們企業(yè)里的流程呢？某個(gè)采購流程，某個(gè)價(jià)格審批流程，某個(gè)產(chǎn)品研發(fā)流程等等。這樣的流程是不是也有工廠(chǎng)生產(chǎn)線(xiàn)的問(wèn)題呢？工廠(chǎng)按照節拍來(lái)工作，流程也是按照節拍來(lái)工作的呀。我以前工作的天音通信，下面的分公司打上來(lái)的報告，要是2個(gè)小時(shí)不答復的話(huà)，就視同批準了，這就是流程中的節拍�，F在的企業(yè)，大多有內部的OA系統，流程到了你這樣，你總拖著(zhù)不辦，每個(gè)人在電腦上都可以看到，是你耽擱了時(shí)間。就像在流水線(xiàn)上一樣，那些拖沓的人，因為工作能力的不勝任，逐漸地被優(yōu)化出公司。那些“技術(shù)太強”的人，是不是也會(huì )像流水線(xiàn)上的工人一樣，對別人是威脅呢？

我記得關(guān)于IBM的書(shū)里，有個(gè)故事，某管理者發(fā)現公司的某個(gè)流程非常長(cháng)，他就自己拿著(zhù)審批件，去找流程中的各個(gè)人，結果發(fā)現，文件在對方桌面上的時(shí)間，占了整個(gè)時(shí)間的95%以上。本來(lái)是30天才能辦成的事，他4個(gè)小時(shí)就辦成了。所以即便流程很好，流程很重要，還要不斷檢討流程，向那些“技術(shù)太強”的人看齊，讓流程真正快起來(lái)。但如果老板是這種思路的話(huà)，那些“技術(shù)太強”的高手，是不是也要像流水線(xiàn)上的高手一樣，要被“群眾”排斥了？

但如果是自我負責的，知識類(lèi)員工的話(huà)，他們不是在流水線(xiàn)一樣的流程上，而是一起工作，比如開(kāi)發(fā)軟件的工程師，比如維修手機的工程師，比如講課的講師。他們要是“技術(shù)太強”了，和別人基本上沒(méi)有關(guān)系，他們的優(yōu)秀不會(huì )帶動(dòng)整個(gè)“上產(chǎn)線(xiàn)”的節拍，因此理論上來(lái)說(shuō)，對別人沒(méi)有影響。所以在知識類(lèi)的企業(yè)中，管理層的注意力，要集中在發(fā)揮員工的長(cháng)處上。在流水線(xiàn)上，管理者要改善員工的短處，讓員工跟上生產(chǎn)線(xiàn)的節奏，“技術(shù)太強”是沒(méi)有意義的，反而容易打亂生產(chǎn)線(xiàn)的節拍。生產(chǎn)線(xiàn)上的員工，他們是一條繩上的螞蚱，蹦達不遠。

郝志強說(shuō)：“在生產(chǎn)線(xiàn)上，生產(chǎn)線(xiàn)是主人，員工圍繞著(zhù)生產(chǎn)線(xiàn)轉。在知識型的組織中，員工是主人，工作圍繞著(zhù)員工轉。”