有這樣一個(gè)故事：?jiǎn)?漢姆剛到埃德的武館訓練時(shí)，由于技術(shù)和經(jīng)驗不足常常挨打。他企圖使詐，可總是無(wú)濟于事。一天，帕克請他到辦公室，隨手拿了一支粉筆，在地上畫(huà)了一條線(xiàn)問(wèn)道：“假如是你，你怎樣才能把這條線(xiàn)弄短？”漢姆仔細端詳了一陣后，給出了幾個(gè)答案，包括把線(xiàn)截成幾段。誰(shuí)知帕克卻大搖其頭，畫(huà)了一條長(cháng)于此線(xiàn)的線(xiàn)，接著(zhù)問(wèn)：“現在你看頭一條線(xiàn)怎么樣啦？”漢姆恍然大悟地回答：“哦，短了。”原來(lái)，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，應該是善于發(fā)現自己管理的系統中 “短木板”并敢于揭短、善于補短的人。

　　一只木桶的容水量，不取決于構成木桶的那塊最長(cháng)的木板，而取決于最短的那塊木板。要使木桶能裝更多的水，就要設法改變這塊木板的現狀。“木桶理論”給企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的啟示是：要想提升企業(yè)的整體績(jì)效，不僅要關(guān)注“長(cháng)木板”——明星員工，更要注重“短木板”——非明星員工。

　　在我國許多企業(yè)，更多的是這樣的非明星員工。由于自身能力、家庭環(huán)節、缺乏引導等諸多因素的影響，使他們難超越平庸、沒(méi)有登上企業(yè)人才塔頂成為耀眼人物，可是，他們不優(yōu)秀并不代表他們不努力，也不證明他們不想成功。他們長(cháng)年累月生存在企業(yè)陽(yáng)光難以照到的角落，渴望有人關(guān)心、關(guān)注。

　　當然，任何一個(gè)企業(yè)的激勵也不是無(wú)限的。是更多地偏向優(yōu)秀員工，還是照顧一些工作努力但業(yè)績(jì)平平的員工？在不少情況下這是一個(gè)很難取舍的問(wèn)題。其實(shí)，那些處于弱勢地位的員工，他們更需要的不是爭奪有限的激勵資源，而是精神上的安慰和理解。一位領(lǐng)導的處理方式是：盡可能地多給企業(yè)中那些處于弱勢地位的員工以溝通、理解和鼓勵，并切實(shí)地幫他們解決一些實(shí)際困難，給機會(huì )讓他們施展自己的能力。而對那些各種榮譽(yù)和利益經(jīng)常光顧的員工，反而不必 “錦上添花”。這一處理原則并不是搞“平均主義”，而是給予不同的人以不同的“激勵”。這不僅能凝聚“民心”，增強向心力，而且還可使處于弱勢地位的員工理解和配合公司的競爭政策的實(shí)施。否則，好者更好，壞者更壞，形成對企業(yè)發(fā)展的不利因素。

　　中國外資保險機構的龍頭老大美國友邦之所以在中國發(fā)展迅速，他推出的“美國友邦(廣州)培育后進(jìn)嘉許計劃”不能不說(shuō)是其成功的主要原因之一。該計劃體現了友邦以人為本的用人策略，而培育后進(jìn)則是友邦的五個(gè)核心價(jià)值之一。在此計劃中，每一位努力幫助后進(jìn)同事的業(yè)務(wù)主管都將作為專(zhuān)業(yè)培訓導師獲得嘉獎?wù)J可，從而在提升壽險業(yè)專(zhuān)業(yè)形象中扮演了重要的角色。培育后進(jìn)嘉許計劃開(kāi)創(chuàng )了中國壽險業(yè)的先河，也使廣州和佛山兩地的業(yè)務(wù)精英迅速成長(cháng)起來(lái)，其中共有256位業(yè)務(wù)員順利晉升“業(yè)務(wù)主任”；30位業(yè)務(wù)員升為“業(yè)務(wù)襄理”；7位獲得“分區經(jīng)理”頭銜；6位挑戰“營(yíng)管處經(jīng)理”級別成功，總計有299位業(yè)務(wù)員在過(guò)去的一年里獲得晉升。

　　新年伊始，更多的企業(yè)員工需要成長(cháng)，尤其是一些生存于企業(yè) “陰暗的角落”的后進(jìn)員工，急需陽(yáng)光普照。他們在向企業(yè)伸出雙臂，企業(yè)一旦給他們點(diǎn)陽(yáng)光，他們一樣會(huì )燦爛，同樣有著(zhù)光明與希望！企業(yè)管理者們，請把關(guān)注、關(guān)心的眼光投向他們吧，何苦吝嗇手中的那“一絲絲陽(yáng)光”呢？