“前鋒”可指公司的銷(xiāo)售。他們是深入接觸一線(xiàn)客戶(hù)的一群人，努力了解客戶(hù)需求，敏銳觀(guān)察市場(chǎng)的動(dòng)向，并擇機進(jìn)行閃電般出手，他們快、準、狠地改寫(xiě)了賽場(chǎng)的比分。毫無(wú)疑問(wèn)，他們因此成為公司不折不扣的“明星球員”。

　　事實(shí)上，也很少有公司會(huì )怠慢這些大明星，他們往往會(huì )得到更豐厚的待遇、獎金、期權、培訓機會(huì )等物質(zhì)和精神獎勵，公司高層對他們喜愛(ài)有加，甚至有些過(guò)度偏袒……不過(guò)您是否注意如此長(cháng)期以往的循環(huán)將對公司形成一種無(wú)形的損害。

　　就以小組賽喀麥隆對日本的比賽為例，素有“非洲雄獅”之稱(chēng)的喀麥隆隊究竟緣何輸給技術(shù)實(shí)力略低一籌的日本隊？

　　眾所周知，足球是一項角色分工明確的集體運動(dòng)。要想贏(yíng)得比賽，必須具備兩個(gè)最基本的條件：一是前鋒、中場(chǎng)、后衛、守門(mén)員配置要合理，二是各崗位人員的能力要到位。

　　在90分鐘的比賽中，雖然喀麥隆隊坐擁超級球星埃托奧，但球隊的打法極其偏向于單兵作戰，缺乏整體協(xié)調性，如此以來(lái)極易陷入孤立無(wú)援的境地。而日本隊在傳接球配合、攻擊以及整體防守方面要比喀麥隆隊做的更細，技術(shù)實(shí)力稍顯遜色，但卻以?xún)?yōu)異的整體配合取得開(kāi)門(mén)紅。

　　企業(yè)也是由各個(gè)不同成員組成的整體，在日常的企業(yè)管理中，萬(wàn)萬(wàn)不可只顧及明星隊員的發(fā)揮。

　　還記得素有“全球第一CEO”之稱(chēng)的杰克-韋爾奇曾提及，GE一直要求經(jīng)理人根據業(yè)績(jì)把自己的員工分為以下3個(gè)類(lèi)別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%.然而這并不意味著(zhù)企業(yè)只關(guān)系20%員工的成長(cháng)。

　　誠然，70%并非企業(yè)的“明星隊員”，但這群人對任何公司有著(zhù)巨大的價(jià)值，如果離開(kāi)他們的技能、活力和責任心，經(jīng)理人恐怕難以履行自己的職責。

　　“區別考評制度對于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因為他們都明白自己將向何處去，但是這種制度會(huì )使中間70%的人失去動(dòng)力，他們會(huì )陷入一種可怕的、不穩定的狀態(tài)中。特別是70%的最上層，他們自己知道，同最好的20%相比，他們的差距并不大，而同自己一個(gè)‘等級’中最差勁的相比，自己又優(yōu)秀得很多，所以他們當中的許多人會(huì )因此離開(kāi)公司，這對于企業(yè)來(lái)說(shuō)將是一個(gè)嚴重的損失。”杰克？？韋爾奇說(shuō)。

　　事實(shí)上，為了管理好中間層次的員工，GE在管理上作出了諸多改變。具體來(lái)說(shuō)，它要求領(lǐng)導者能夠更細致地體察員工之間的差別，并提供更始終如一、積極的反饋。還有，它要求GE建立能真正產(chǎn)生效果的員工培訓中心。

　　為了將培訓中心變成一個(gè)真正的交流平臺，GE將公司最好的20%的員工和中間70%里最好的員工集中到這里，讓他們談?wù)撚^(guān)點(diǎn)、商討工作方法，讓他們互相認知和了解。對于中間70%的許多人來(lái)說(shuō)，他們有了一個(gè)看得見(jiàn)的目標——進(jìn)入最好的20%，這將使他們工作更努力；而對于20%的員工而言，中間70%的龐大人群給了他們巨大的壓力，為了保持自己所處的高處，需要開(kāi)足馬力，做得更好。

　　因此，在日常的管理中，我們決不可輕視“沉默的大多數”，每個(gè)人都有著(zhù)自己的長(cháng)處，如果我們要想成為一個(gè)優(yōu)秀管理者，那么從現在起要做的工作不是求全責備，也不是幫助員工去彌補他們身上的缺點(diǎn)，而是要像優(yōu)秀的足球教練那樣，讓每個(gè)員工都能人盡其才。

　　就像賽場(chǎng)上不是只有卡卡、梅西一樣，這更是一支配合默契的團隊。