歡迎到總裁辦公室走馬上任，但有一點(diǎn)要注意：現在，你最不起眼的小動(dòng)作也可能導致深遠的影響。
以琳達哈德森(Linda Parker Hudson)為例，2009年秋，她成為全球國防業(yè)巨頭BAE系統公司(BAE Systems PLC)美國分部的負責人。
琳達哈德森(Linda Parker Hudson)她對自己的直接下屬說(shuō)，希望他們能一天24小時(shí)都對電子郵件有“快速反應”。讓她吃驚的是，好幾個(gè)下屬開(kāi)始把設好提醒聲音的黑莓手機放在枕頭邊上，這樣就能在她半夜三點(diǎn)發(fā)出電子郵件后第一時(shí)間予以回復。
哈德森說(shuō)，她好幾次告訴這些同事，他們可以在晚上好好休息，并嘗試減少自己在夜間使用黑莓手機發(fā)郵件的頻率。但她承認，可能過(guò)了好幾個(gè)月，我們才開(kāi)始習慣彼此的工作方式。
哈德森經(jīng)歷的是一種“管理者影響力放大效應”(executive amplification)，這是一個(gè)常見(jiàn)現象，但會(huì )極大影響一個(gè)人的職業(yè)生涯。當你就任一個(gè)高級職位時(shí)，下屬往往會(huì )小心觀(guān)察你的舉止、穿著(zhù)和言論，并可能做出錯誤的理解。
不過(guò)，美國西北大學(xué)(Northwestern University)商學(xué)院組織行為學(xué)教授亞當加林斯基(Adam Galinsky)說(shuō)，身居高位讓你對自己行為所產(chǎn)生的影響不那么了解， 這會(huì )讓你帶領(lǐng)的隊伍喪失士氣，從而扼殺你的職業(yè)生涯發(fā)展。當你走在過(guò)道的時(shí)候，即使缺乏與下屬的眼神接觸，也會(huì )傳遞給下屬一種不認同的感覺(jué)，導致員工開(kāi)始疏遠你。
影響力放大效應也會(huì )為你服務(wù)，因為有效的小舉止往往能提高員工的士氣。北卡羅萊納州Summerfield的企業(yè)教練蓋瑞布萊特(Gary Bradt)說(shuō)，你必須意識到，領(lǐng)導是一種角色，而你始終處于這個(gè)角色之中。你要確保自己釋放出想要釋放的資訊。
1999年，哈德森成為美國通用動(dòng)力公司(General Dynamics Corp.)第一位女性部門(mén)負責人后，首次嘗到了影響力放大效應的后果。她在上任第一周的某一天，戴了一條新圍巾，并系了個(gè)別致的結。第二天她去上班，發(fā)現十幾名女性同事都用相同的系結方式戴上了圍巾。
受到如此關(guān)注把哈德森嚇壞了�，F年60歲的哈德森回憶道，我不習慣成為眾人的焦點(diǎn)。我覺(jué)得自己像被掛在布告欄上一樣。
很快，她再次發(fā)現自己被人密切關(guān)注著(zhù)。幾個(gè)月后，她巡視下屬的一個(gè)工廠(chǎng)，發(fā)現到處張貼著(zhù)關(guān)于她的東西，不但有她的照片，還有一系列她近期在管理會(huì )議中提出的目標要求。
哈德森說(shuō)，感謝這些出人意料的宣傳單，讓她意識到影響力放大效應也是個(gè)潛在的激勵工具。她解釋道，通過(guò)微妙地調整自己的行為，你可以改變員工的行為方式。
安通拉比(Anton Rabie)是玩具制造商Spin Master Ltd.的總裁兼聯(lián)合首席執行長(cháng)，1994年和兩名同學(xué)一起創(chuàng )建了這家玩具公司。他用一個(gè)不起眼但具有象征意味的做法來(lái)充分展現他愿意承擔風(fēng)險以使企業(yè)進(jìn)步的決心。他在多倫多辦公室的墻上掛上Spin Master的失敗產(chǎn)品以及誤入歧途的設計模型。
拉比說(shuō)，墻上的每一件東西都代表著(zhù)我們應該記住的一個(gè)教訓。員工看到他辦公室的這面墻壁，就知道在創(chuàng )新中犯錯誤是被允許的，這就是一種言傳身教。
你也可以從影響力放大效應中獲益，比如經(jīng)常尋求員工回饋，并做出必要的改進(jìn)。不過(guò)，這說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。
RHR International企業(yè)培訓公司的合伙人、新書(shū)《領(lǐng)導力的無(wú)形資產(chǎn)》(The Intangibles of Leadership)的作者理查德大衛斯(Richard A. Davis)說(shuō)，你的職位上升后，人們不再說(shuō)出他們應該告訴你的事情。
大衛斯提倡領(lǐng)導者要有一個(gè)像董事會(huì )那樣的私人智囊圈，幫自己發(fā)現盲點(diǎn)。大衛斯建議，這些人必須了解你，也了解你周?chē)娜�，但應該在別的公司工作。
紐約的企業(yè)教練羅斯瑪麗費奧利尼(Rosemarie Fiorilli)說(shuō)，她今年給某跨國服裝企業(yè)一位新上任的女高管做培訓顧問(wèn)，用一種被稱(chēng)之為360度回饋的績(jì)效評估法說(shuō)服她改變自己遭到別人誤解的外型。360度評估法讓同級別同事、下屬和上級匿名對一個(gè)人做出全方位的評價(jià)。
費奧利尼說(shuō)，那名女高管喜歡穿設計師設計的衣服，戴奢侈品牌的珠寶，而她所在的公司提倡穿商務(wù)休閑服裝。
在360度評測中，女高管的同事說(shuō)：她想穿得比我們好。 費奧利尼回憶道：只有那個(gè)女高管自己不知道這種穿著(zhù)讓人不快。
費奧利尼說(shuō)，她警告那位女高管，喜歡奢侈品牌的行為方式經(jīng)過(guò)影響力放大效應后會(huì )損害自己團隊的凝聚力。費奧利尼說(shuō)，那位女高管馬上就從頭到腳換了個(gè)打扮，她的上司表示，其他人馬上就注意到這種轉變，并給予好評。
同事坦誠的回饋意見(jiàn)從另一個(gè)角度讓提姆萊斯(Tim Rice)了解到影響力放大效應的存在。萊斯是北卡羅萊納州格林斯博羅市(Greensboro) Moses Cone健康系統公司(Moses Cone Health System)的首席運營(yíng)長(cháng)。他去公司經(jīng)營(yíng)的五家醫院中的一家探訪(fǎng)一位兩天前剛做完心臟手術(shù)并坐在輪椅上休養的朋友。
萊斯跟照顧那位朋友的護士開(kāi)玩笑，說(shuō)她不該讓病人“整天呆在那張輪椅上”，因為病人看上去很疲憊。他的玩笑嚇壞了護士，護士長(cháng)對萊斯說(shuō)，“她后來(lái)都哭了。”
后來(lái)，萊斯當著(zhù)近150名同事的面，向那個(gè)護士道歉，并表?yè)P護士長(cháng)的直言不諱。那名護士長(cháng)回答道，其實(shí)，我真的很害怕跟你說(shuō)出實(shí)情。
萊斯說(shuō)，他得出一個(gè)結論，自己的高職位會(huì )讓下屬害怕，他應該避免說(shuō)俏皮話(huà)，“因為我們的一言一行在別人眼里都會(huì )被放大。”他是2004年執掌Moses Cone公司的，但“跟以往相比，我可能沒(méi)有那么暢所欲言，也很少故做傻事了。”
同時(shí)，萊斯經(jīng)常鼓勵自己的團隊成員向他提建議，幫他更好地帶領(lǐng)公司發(fā)展。“我總是說(shuō)，‘誰(shuí)來(lái)說(shuō)出老板的褲子拉鏈沒(méi)拉好？’”