引導語(yǔ)：HR知道9個(gè)常見(jiàn)的薪酬管理失控點(diǎn)是什么?薪酬管理對幾乎任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō)都是一個(gè)比較棘手的問(wèn)題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統一般要同時(shí)達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業(yè)經(jīng)營(yíng)對薪酬管理的要求越來(lái)越高，但就薪酬管理來(lái)講，受到的限制因素卻也越來(lái)越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業(yè)不同時(shí)期的戰略、內部人才定位、外部人才市場(chǎng)、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。
9個(gè)常見(jiàn)的薪酬管理失控點(diǎn)
薪酬管理對企業(yè)的人員結構、士氣、績(jì)效等各個(gè)方面都具有非常重要的影響，一直是管理人員關(guān)注的焦點(diǎn)。而且，與薪酬有關(guān)的溝通也占去了大量的時(shí)間和精力。那么薪酬體系在建立和運行過(guò)程中應著(zhù)力避免哪些事項，以降低薪酬體系的運行成本，并真正發(fā)揮其吸引、維系和激勵優(yōu)秀人才的作用呢?
本文針對企業(yè)的9個(gè)常見(jiàn)的薪酬管理失控點(diǎn)進(jìn)行了簡(jiǎn)要分析，以期對上述問(wèn)題的解決提供一些參考。
1、薪酬戰略模糊
薪酬戰略明確了薪酬管理的目標，明確了薪酬管理的內外部制約因素，是企業(yè)薪酬體系設計與運行的基本原則與綱要。
企業(yè)薪酬戰略模糊主要表現為：管理人員僅僅知道應該向員工支付薪酬，但不知道為什么要支付、根據什么支付、以什么方式支付、究竟付多少等等。
薪酬戰略模糊在薪酬體系設計階段會(huì )造成諸如不同職位序列之間的薪酬水平失衡、不同人員的薪酬組合錯位、靜態(tài)薪酬與動(dòng)態(tài)薪酬的比例失調等一系列內在矛盾。從而在實(shí)施過(guò)程中為企業(yè)的人員招聘、薪酬調整、績(jì)效考核以及績(jì)效工資的發(fā)放等造成困難。
薪酬戰略模糊是多數企業(yè)在薪酬管理上所犯的通病，也是導致其他關(guān)鍵點(diǎn)失控的根源。
2、薪酬理念缺失
薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價(jià)值導向，是薪酬體系的靈魂。
企業(yè)薪酬理念缺失主要表現為：管理人員不知道是應該按照員工所承擔的責任和風(fēng)險為基礎來(lái)支付和調整工資，還是應該按照員工的行政級別、服務(wù)年限、技能水平、工作業(yè)績(jì)等其他因素為基礎來(lái)支付和調整工資。
薪酬理念缺失在薪酬體系設計過(guò)程中會(huì )使設計人員在選擇付酬因素的時(shí)候非常困惑，往往產(chǎn)生抓不住薪酬體系應該傾斜的重點(diǎn)對象、付酬因素選擇不當、付酬因素權重設置不合理等問(wèn)題。這種在內部一致性方面嚴重先天不足的薪酬體系在運行后，會(huì )造成一系列的薪酬溝通障礙，向員工解釋的時(shí)候常常自相矛盾，而且導致企業(yè)運行過(guò)程中的無(wú)效人工成本逐漸升高，人員結構失衡等現象。
3、薪酬基礎與組織結構不匹配
薪酬基礎是企業(yè)進(jìn)行內部?jì)r(jià)值分配的依據，常見(jiàn)的有以職位為基礎，以能力(或技能)為基礎和以業(yè)績(jì)?yōu)榛A三種形式。
薪酬基礎與組織結構不匹配的現象主要集中在那些以職位為基礎進(jìn)行薪酬體系設計的企業(yè)。比較典型的情形是企業(yè)的組織結構因業(yè)務(wù)發(fā)展或其他因素頻繁調整，任職者的工作范圍和職責也經(jīng)常隨之變動(dòng)，致使以職位為基礎的薪酬體系無(wú)法很好的體現任職者的工作價(jià)值，失去了內部一致性。
一般來(lái)說(shuō)，對于采用直線(xiàn)職能制，且組織結構比較穩定的企業(yè)，宜采用以職位為主、以能力(技能)和業(yè)績(jì)?yōu)檩o的薪酬體系;對于以矩陣制為主，經(jīng)常進(jìn)行項目制運作的企業(yè)，宜采用以能力(技能)為主、以職位和業(yè)績(jì)?yōu)檩o的薪酬體系。
4、薪酬定位不準
薪酬定位明確了企業(yè)的薪酬水平在市場(chǎng)上的相對位置，決定了企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競爭地位，是企業(yè)薪酬外部競爭性的直接體現，是衡量企業(yè)薪酬體系有效性的重要特征之一。
企業(yè)薪酬定位不準確主要表現為：企業(yè)在薪酬定位時(shí)選擇了錯誤的勞動(dòng)力市場(chǎng)、選擇了錯誤的參照對象，導致錯誤的薪酬定位，薪酬水平或者過(guò)高，或者過(guò)低。錯誤的薪酬定位會(huì )對企業(yè)的人工成本支出水平、人員結構、人員流動(dòng)性等造成嚴重影響。它也是導致員工滿(mǎn)意度下降、內部管理成本加大、體外循環(huán)增多的一個(gè)非常重要的因素。
5、薪酬結構失衡
薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動(dòng)態(tài)薪酬(績(jì)效工資、獎金等)和人態(tài)工資(福利、津貼等)三類(lèi)。
薪酬結構失衡主要有兩種表現：一是薪酬結構殘缺，一是各類(lèi)人員的薪酬單元組合比例失調。薪酬結構殘缺會(huì )致使企業(yè)的薪酬體系在運行過(guò)程中缺乏足夠的靈活性，無(wú)法滿(mǎn)足多數員工在薪酬方面的不同需求。而薪酬單元的組合比例失調，如固定工資比例過(guò)高，績(jì)效工資比例過(guò)低則容易導致薪酬的激勵作用無(wú)法有效發(fā)揮。
6、等級范圍過(guò)窄
等級范圍是指薪酬標準中同一薪酬等級上下限(最高薪酬與最低薪酬)之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的重要標志之一。
薪酬等級范圍過(guò)窄導致員工薪酬的提升空間過(guò)小。在以職位為基礎的薪酬體系中，容易導致員工之間因為職位晉升而進(jìn)行排擠等惡性競爭行為的發(fā)生。
同時(shí)，過(guò)窄的等級范圍大大削弱了薪酬體系對組織內部結構調整的適應性。(隨著(zhù)外部環(huán)境當中不確定性因素日益增多，企業(yè)對組織結構進(jìn)行調整的頻率已經(jīng)變得越來(lái)越快。)
7、等級重疊度過(guò)小
等級重疊度是指相鄰等級范圍的重疊程度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的另一個(gè)重要標志。
等級重疊度過(guò)小所導致的后果與等級范圍過(guò)窄的后果相類(lèi)似。
8、動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化
薪酬結構中的動(dòng)態(tài)薪酬在設計時(shí)一般都是與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、團隊業(yè)績(jì)或者個(gè)人業(yè)績(jì)相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現企業(yè)與員工之間風(fēng)險共擔、利潤共享的一種制度安排。
動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見(jiàn)的一種形式是績(jì)效工資和獎金的發(fā)放沒(méi)有和績(jì)效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個(gè)樣”、“出工不出力”現象的發(fā)生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見(jiàn)的現象是動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績(jì)效考核結果掛鉤，但是績(jì)效考核結果不是實(shí)際績(jì)效的真實(shí)反映，使得動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無(wú)法有效發(fā)揮激勵作用。
9、薪酬調整方式不當
薪酬調整是薪酬管理過(guò)程中的非常重要的，但恰恰被許多企業(yè)忽略的一項工作。薪酬調整主要有兩種：一是根據市場(chǎng)薪酬水平的變化趨勢、組織的發(fā)展狀況、經(jīng)營(yíng)管理模式的調整以及戰略重心的轉移對現行薪酬體系進(jìn)行調整，二是根據職位變動(dòng)、個(gè)人業(yè)績(jì)、個(gè)人能力等對員工個(gè)人的薪酬水平進(jìn)行調整。
許多企業(yè)的薪酬體系在實(shí)施后的幾年里一直都沒(méi)有根據內外部環(huán)境的變化及時(shí)進(jìn)行調整，是導致企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)水平嚴重背離的一個(gè)根本原因。
對于采取以職位為基礎的薪酬體系的企業(yè)，常常由于職位管理制度不完善，在職位的職能范圍發(fā)生變化和調整后沒(méi)有及時(shí)對該職位的相對價(jià)值及時(shí)進(jìn)行評估，重新確定薪酬等級和薪酬標準，也會(huì )導致薪酬調整失靈。
對于采取以技能或者能力為基礎的薪酬體系的企業(yè)，缺乏與之相配套的技能或能力認證機制，或者認證機制不完善，也會(huì )導致薪酬調整失靈。
[知識拓展]
薪酬管理的定義
所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續的組織過(guò)程，企業(yè)還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問(wèn)題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對薪酬系統的有效性做出評價(jià)而后不斷予以完善。
薪酬管理對幾乎任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō)都是一個(gè)比較棘手的問(wèn)題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統一般要同時(shí)達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業(yè)經(jīng)營(yíng)對薪酬管理的要求越來(lái)越高，但就薪酬管理來(lái)講，受到的限制因素卻也越來(lái)越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業(yè)不同時(shí)期的戰略、內部人才定位、外部人才市場(chǎng)、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的特殊性
薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現在三個(gè)方面。
1、敏感性
薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平;另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現，員工往往通過(guò)薪酬水平來(lái)衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問(wèn)題對每一位員工都會(huì )很敏感。
2、特權性
薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板的一個(gè)特權。老板，包括企業(yè)管理者認為員工參與薪酬管理會(huì )使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過(guò)程幾乎一無(wú)所知。
3、特殊性
由于敏感性和特權性，所以每個(gè)公司的薪酬管理差別會(huì )很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類(lèi)型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績(jì)效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒(méi)有參考性。
薪酬管理的原則
1、補償性原則要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費用。
2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績(jì)效、能力及勞動(dòng)強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個(gè)人公平。
3、透明性原則薪酬方案公開(kāi)。
4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。
5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、經(jīng)濟性原則要求比較投入與產(chǎn)出效益。
7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規。
8、方便性原則要求內容結構簡(jiǎn)明、計算方法簡(jiǎn)單和管理手續簡(jiǎn)便。
薪酬管理的內容
1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業(yè)的戰略，又該如何滿(mǎn)足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿(mǎn)足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據員工績(jì)效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，包括確定管理團隊、技術(shù)團隊和營(yíng)銷(xiāo)團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績(jì)效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長(cháng)、工作成就感、良好的職業(yè)預期和就業(yè)能力的管理;
4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開(kāi)和透明化，誰(shuí)負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。