各企業(yè)不同的發(fā)展階段，成熟度的不同，以及集團對不同的子公司的戰略定位的不同等因素，是確定子公司領(lǐng)導人薪酬的重要考量因素。以下是小編為大家推薦的文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
集團企業(yè)不同子公司領(lǐng)導人的薪酬如何平衡?集團中不同的子公司往往產(chǎn)業(yè)門(mén)類(lèi)、經(jīng)營(yíng)規模、市場(chǎng)性質(zhì)等各不相同，并且在不同的區域，如何兼顧和平衡集團中不同子公司領(lǐng)導人的薪酬是一個(gè)重要和迫切需要探索的問(wèn)題。
案例一：國內某航空集團企業(yè)，出航空主業(yè)公司外，還有地產(chǎn)公司、傳媒公司、客貨代理公司、財務(wù)公司、貿易公司、證券公司等輔業(yè)子公司，盡管企業(yè)人數、資產(chǎn)規模相對主業(yè)公司比較小，但其在依托主業(yè)向外圍市場(chǎng)延伸過(guò)程中獲得了很大的發(fā)展，并逐步確立從支配到重要一極的發(fā)展方向，在集團中的地位和作用日益增大。從行業(yè)性質(zhì)來(lái)看，各子公司從屬不同的行業(yè);從企業(yè)規模來(lái)看，各輔業(yè)子公司的規模相差不是很大，但發(fā)展速度差異很大;從依托集團資源來(lái)看，地產(chǎn)、客貨代理和貿易公司主業(yè)業(yè)務(wù)較重，財務(wù)公司完全為集團內部資金服務(wù)，證券公司則市場(chǎng)化程度大;從地域來(lái)看，大部分集中在一個(gè)城市，少數擴展到所在省份的其他地市，但都屬于一線(xiàn)城市。因該集團屬于國企，由于歷史背景等方面的原因，各下屬公司和主業(yè)公司的其他干部一樣，都具有國企的正式干部身份，在集團內部享受一定的職務(wù)級別待遇，能夠在集團內部進(jìn)行統一使用調配。因此，各子公司領(lǐng)導人的薪酬，一方面是根據其原有的職務(wù)級別確定的職務(wù)工資，并且根據近幾年來(lái)各輔業(yè)子公司的發(fā)展規模的不同，對其子公司的級別進(jìn)行重新確定，從而影響到各領(lǐng)導人員的職務(wù)級別;另一方面，加大經(jīng)營(yíng)效益對薪酬的影響比重，用企業(yè)效益來(lái)拉開(kāi)不同子公司領(lǐng)導人的收入差距。
案例二：國內新組建的文化企業(yè)集團，涉及文化旅游、文化傳媒、影視投資、文物復仿、書(shū)畫(huà)交易等文化產(chǎn)業(yè)的不同門(mén)類(lèi)，立足于全國文化大省資源，以省會(huì )城市為中心，優(yōu)先從所在省會(huì )發(fā)展，之后向全國擴展。該企業(yè)集團的各子公司除了產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、規模等方面各異外，其資源稟賦、運營(yíng)成熟度等也不盡相同。作為一家想盡快全面鋪開(kāi)業(yè)務(wù)發(fā)展的新型文化企業(yè)來(lái)講，大部分人才都是從外部市場(chǎng)獲取，雖然也具有國企的背景，但用人機制卻與民企具有高度的相似性。因組建不久的緣故，該集團各子公司領(lǐng)導人的薪酬在參照集團公司領(lǐng)導人薪酬的基礎上，基本上是一對一談判后確定的，也因此帶來(lái)了困擾集團領(lǐng)導的管理問(wèn)題：如何平衡不同產(chǎn)業(yè)、不同規模、不同成熟度、不同資源稟賦情況下的各子公司領(lǐng)導人薪酬，最大限度的調度各子公司的積極性?
以上兩個(gè)案例說(shuō)明，集團企業(yè)如何確定各子公司領(lǐng)導人的薪酬，在實(shí)際的企業(yè)管理過(guò)程中，引起了相當大重視，但能合理的解決好，也非易事。如何確定和平衡呢?子公司領(lǐng)導人之間薪酬的平衡要關(guān)注以下幾方面的內容：
首先是外部人才市場(chǎng)情況。按照薪酬理論，一個(gè)人的薪酬不是取決于他所創(chuàng )造的價(jià)值，而在于外部市場(chǎng)上他個(gè)人的替代價(jià)值。這一理論有層含義，一方面，人才的價(jià)值(體現為薪酬收入)主要取決于人才市場(chǎng)價(jià)格，也就是人才市場(chǎng)上大部分的同等職位的人員的收入幾何，本企業(yè)想在人才市場(chǎng)中采取什么薪酬策略是確定領(lǐng)導人薪酬的基礎和關(guān)鍵;另一方面，企業(yè)的高級管理人員創(chuàng )造的價(jià)值必須是體現個(gè)人收入的重要衡量標準，但絕不應成為判斷企業(yè)水平高低的唯一標準，否則就會(huì )造成企業(yè)價(jià)值由少數領(lǐng)導人貢獻的假象。
其次是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規模。一般來(lái)說(shuō)，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)分類(lèi)內，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規模越大，其經(jīng)營(yíng)難度也越大。特別是像制造業(yè)企業(yè)，企業(yè)的資產(chǎn)規模、企業(yè)員工數等越大的，經(jīng)營(yíng)的難度相應越大。所以，在相同的行業(yè)內不同公司的區分，可以參考經(jīng)營(yíng)規模來(lái)進(jìn)行區分不同的領(lǐng)導人薪酬水平。上述案例一，其實(shí)就參考了經(jīng)營(yíng)規模指標因素來(lái)確定各企業(yè)領(lǐng)導人的薪酬，不過(guò)，在該企業(yè)國企背景下，企業(yè)規模的大小成為本企業(yè)機構級別設置的標準，以此來(lái)界定企業(yè)領(lǐng)導人的職務(wù)級別，盡管利于全 集團內部人才的調配，但也產(chǎn)生了職務(wù)級別能上不能下、重級別輕效益等消極因素，需要進(jìn)行適當調整和合理分離。
再者是企業(yè)的資源稟賦。也就是本公司在集團內部屬于具有自然壟斷性質(zhì)的，還是基本靠自己去參與市場(chǎng)競爭的?依靠集團壟斷資源的程度有多大?是完全依靠集團的聲譽(yù)、品牌來(lái)獲取發(fā)展，還是主要靠自己?如上述案例二中，文化旅游公司依靠集團的力量獲取土地來(lái)發(fā)展，相比更大程度依靠自身市場(chǎng)競爭獲取業(yè)務(wù)的傳媒公司，經(jīng)營(yíng)難度要相對簡(jiǎn)單一些。
另外，各企業(yè)不同的發(fā)展階段，成熟度的不同，以及集團對不同的子公司的戰略定位的不同等因素，也是確定子公司領(lǐng)導人薪酬的重要考量因素。綜上所述，集團型企業(yè)中各子公司領(lǐng)導人的薪酬水平的確定和平衡，要綜合考慮外部市場(chǎng)水平、企業(yè)規模、企業(yè)資源稟賦以及企業(yè)戰略定位等不同的因素，綜合平衡其薪酬水平。