“薪酬”無(wú)疑是職場(chǎng)上最吸引人眼球的話(huà)題之一，往往某個(gè)行業(yè)的薪酬數據一揭秘，就會(huì )引起媒體和社交圈的廣泛探討和熱議。到了年終，與年終獎相比，作為企業(yè)人力資源管理者更關(guān)注未來(lái)兩年薪酬管理的趨勢，以便在“經(jīng)濟下行”的新常態(tài)下，更好地吸引、保留和發(fā)展核心員工，借助薪酬管理的理念、工具和技巧幫助企業(yè)提升人力資源效能，使企業(yè)戰略和業(yè)務(wù)策略得到有效的落地。結合2013-2014年接觸到的眾多企業(yè)薪酬管理實(shí)踐和近萬(wàn)家企業(yè)的數據調研結果，總結出未來(lái)兩年中國企業(yè)薪酬管理的趨勢，便于人力資源管理者更換薪酬管理的思維，利用各種方法提升企業(yè)雇主滿(mǎn)意度。

　　趨勢一：薪酬增幅進(jìn)入“<8%”時(shí)代

　　隨著(zhù)國內經(jīng)濟增長(cháng)放緩、人工成本不斷提高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力越來(lái)越大。企業(yè)管理者更傾向于把精力放在“突破轉型”上，對于“人才”的積極作用雖然有共識，但很難大幅度提高人力資源預算。根據2014年整體薪酬調研結果顯示，2014年中國企業(yè)整體薪酬增長(cháng)在8.5%左右，除了一些新興行業(yè)仍然保持著(zhù)10%以上的增長(cháng)以外，大部分企業(yè)薪酬增長(cháng)在7-8%之間。進(jìn)入2015年，大部分企業(yè)均表示2015年薪酬增長(cháng)幅度不會(huì )超過(guò)8%，結合著(zhù)份近3000多家企業(yè)參與的“薪酬漲幅調研活動(dòng)”的結果來(lái)看，薪酬增幅將要進(jìn)入“<8%”的時(shí)代。習慣了近十年“>10%”增幅的我們，要開(kāi)始思考如何更合理、更有效率地用自身專(zhuān)業(yè)、資源和能力幫助企業(yè)提升業(yè)績(jì)了。

　　趨勢二：內部薪酬差距拉大，績(jì)優(yōu)員工漲幅高

　　盡管企業(yè)薪酬增幅空間有限，但企業(yè)仍然會(huì )不惜成本地吸引、保留和獎勵內部核心員工隊伍。一般而言，核心員工會(huì )占到企業(yè)員工總數的25-40%之間，企業(yè)將有限的資源投放到產(chǎn)生效益、提升產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)應用、最大程度地提高企業(yè)利潤的核心員工身上無(wú)疑是明智的。雖然以往企業(yè)也對績(jì)優(yōu)員工另眼相看，但內部薪酬差距并沒(méi)有有效的拉開(kāi)，績(jì)優(yōu)員工的貢獻得不到應有的體現，企業(yè)薪酬內部公平性嚴重缺失。未來(lái)三年，企業(yè)將更傾向于提升核心員工的整體薪酬福利水平，使其在市場(chǎng)上有較強的競爭力，在“蛋糕”做不大的情況下，其他“非績(jì)優(yōu)員工”的漲幅將非常有限，甚至停滯。

　　趨勢三：企業(yè)內部薪酬結構多元化;

　　目前大部分企業(yè)往往采用一種或兩種的薪酬結構方式，不同的層級、職類(lèi)和部門(mén)，沒(méi)有較大的差異體現。這樣做自然有其好處，一方面便于統計和管理，另一方面傳統的沿用最大程度地降低改革的風(fēng)險。但隨著(zhù)“90后”員工加入職場(chǎng)、職能工作精細化程度的提高、企業(yè)業(yè)務(wù)策略和工作重心調整頻率增加等因素的到來(lái)，薪酬管理的模式單一化將不再適用于快速發(fā)展和尋求轉型突破的企業(yè)。武漢某生產(chǎn)制造型企業(yè)，2014年做了一次大膽的薪酬變革嘗試，收到了很好的效果，主動(dòng)離職率從改革前的45%降低到18%。首先，該企業(yè)梳理了各個(gè)中心和部門(mén)的人員結構，包括年齡、學(xué)歷、司齡和技能/專(zhuān)業(yè)要求等，設計不同的薪酬內容和結構;其次，對津貼和福利做了一些全員滿(mǎn)意度調研，調研結果讓人大跌眼鏡，不同中心和部門(mén)選擇的津貼和福利重疊度竟然低于50%，所以針對性地設計津貼和福利顯得非常重要;最后，該企業(yè)對各中心/部門(mén)固浮比例進(jìn)行重新梳理和確定，并分中心和部門(mén)制定出薪酬管理辦法。這些工作雖然是一種嘗試，但效果卻出乎意料，該企業(yè)在2015年開(kāi)始著(zhù)手對人力資源各個(gè)板塊進(jìn)行細分，根據中心或部門(mén)需求制訂落地的管理機制和制度。

　　趨勢四：能力薪酬走向前臺

　　正如前文所述，企業(yè)未來(lái)會(huì )將優(yōu)先的資源投放到核心員工身上，而核心員工的具體表現則為業(yè)績(jì)、能力和態(tài)度。態(tài)度是能力轉化為績(jì)效的中介，但能力則是績(jì)效產(chǎn)生的基礎和源泉。“去職位化”、“去崗位化”等熱詞在2014年就在人力資源圈里流傳，但大部分中國企業(yè)目前還是“以崗位管理為核心”的人力資源體系為主，靈活流程化的管理方式還不適用于絕大多數企業(yè)，但這之間的過(guò)渡就是“以能力為核心”的薪酬管理方式。2014年一些企業(yè)紛紛開(kāi)始引入能力素質(zhì)模型、勝任力資格、技能管理體系等模塊，加強企業(yè)“以能力付薪”的管理理念，都得到了很好的效果。能力薪酬在金融、地產(chǎn)行業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)均得到了廣泛的應用，很多知名企業(yè)的能力管理體系和工具在網(wǎng)上也開(kāi)始流傳開(kāi)來(lái)。