我們知道成長(cháng)型企業(yè)是處于企業(yè)生命周期中學(xué)步期到盛年期階段的企業(yè)，具體來(lái)說(shuō)就是一家企業(yè)已經(jīng)完成了創(chuàng )業(yè)積累，不再為生存擔憂(yōu)，銷(xiāo)售收入快速增長(cháng)。然而目前很多成長(cháng)型的企業(yè)的人力資源管理部門(mén)卻遇到了很多煩惱，煩惱來(lái)源于收入增長(cháng)所產(chǎn)生的管理難題，而其中，員工和薪酬管理更是難題中的難點(diǎn)。

　　筆者根據大量成長(cháng)型企業(yè)的薪酬項目落地效果調查發(fā)現，很多企業(yè)的薪酬體系在設計完成后并沒(méi)有達到預期的效果，往往變成了一個(gè)全員普漲工資的現象，而工資普漲之后，員工滿(mǎn)意度和企業(yè)效率并沒(méi)有明顯提升，流失率也沒(méi)有明顯降低，高端人才的引進(jìn)和保留依舊困難重重。

　　其實(shí)，薪酬管理是以企業(yè)可支付為前提，實(shí)現內部公平和外部公平。管理的背后是機制，機制的背后是文化。很多成長(cháng)型企業(yè)表面上看是管理工具應用的問(wèn)題，其本質(zhì)卻是機制和文化的問(wèn)題，試圖用解決管理問(wèn)題的工具和方法來(lái)解決機制和文化的問(wèn)題，是很多企業(yè)開(kāi)展薪酬管理失敗的根源。

　　薪酬設計的有效性其實(shí)應從企業(yè)績(jì)效改善這個(gè)大目標出發(fā)，以是否能真正改善員工行為和業(yè)績(jì)作為薪酬衡量標準，系統性地解決問(wèn)題。將人力資源管理工具融入到企業(yè)文化建設中，成了完整的企業(yè)人力資源管理變革模型，對于大部分成長(cháng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬體系設計應該與企業(yè)的機制和文化相適應，建立起清晰一致的企業(yè)人才戰略和愿景。

　　因此，要實(shí)現部門(mén)和個(gè)人責任清晰、權責匹配，并通過(guò)目標管理將企業(yè)目標層層分解落實(shí)到員工，指引員工如何為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，以此為前提設計薪酬和績(jì)效方案，推行高績(jì)效文化和職業(yè)化，在企業(yè)內部不講苦勞講功勞，論功行賞，有錯必罰。建立高績(jì)效文化才是真正公平文化的觀(guān)念，員工也不會(huì )因為面臨暫時(shí)的困難和挫折就選擇離開(kāi)。

　　當然也需要處理好新老員工之間的關(guān)系，敢于大膽使用年輕有能力、有潛質(zhì)的人，讓更多人看到希望。加強人才梯隊建設，短期是自主培養和外部招聘相結合，長(cháng)期要建立企業(yè)自主培養人才的能力，只有造血機制的完善才能更有底氣執行績(jì)效政策。

　　另外，不可或缺的是企業(yè)老板的開(kāi)發(fā)心態(tài)，要樹(shù)立員工創(chuàng )造價(jià)值，共同分享價(jià)值的企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)，只有員工為自己工作的前提下才能發(fā)揮出最大的能量，企業(yè)才會(huì )更具活力。其實(shí)，薪酬體系的設計應該是推動(dòng)企業(yè)變革的一個(gè)非常良好的實(shí)際，要學(xué)會(huì )以薪酬為切入點(diǎn)，最終落實(shí)在推動(dòng)企業(yè)整體業(yè)績(jì)這個(gè)大目標，這樣的薪酬管理才會(huì )更具成效。