一、薪酬是企業(yè)為勞動(dòng)者提供生活保障，也是企業(yè)留住并調動(dòng)員工積極性的一種重要手段

　　一個(gè)有效的薪酬戰略，可以在企業(yè)不增加成本的情況下提高員工對報酬的滿(mǎn)意度。隨著(zhù)組織的變遷和管理的不斷創(chuàng )新，薪酬戰略也必然要與時(shí)俱進(jìn)。薪酬戰略是人力資源子系統之一，在一定程度上，薪酬戰略受到它與其他人力資源子系統怎樣匹配的影響。這種匹配的重要性可以通過(guò)招聘、錄用和晉升的關(guān)系來(lái)說(shuō)明，與職務(wù)提供和晉升相聯(lián)合的薪酬必定能夠受到認可。從此角度而言，企業(yè)的薪酬戰略往往難以為其他企業(yè)所模仿。因此，一個(gè)有效的薪酬戰略不僅能提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，而且應能提升持續性的競爭優(yōu)勢。相反，如果一個(gè)企業(yè)在技能層次、責任層改沒(méi)有維持應有的薪酬差異，也就失去了對員工學(xué)習更多知識和技能的激勵作用，這將挫傷員工的積極性或導致人才流失。在工作的滿(mǎn)意度方面起決定作用的因素中，雇主認為員工高質(zhì)量的工作、忠誠和獻身精神很重要，而員工則更為關(guān)注與挑戰性工作相對應的報酬，通過(guò)培訓增強自身的能力和許多彈性福利。

　　美國斯坦福大學(xué)的教授J。Pfeffez在其著(zhù)作《經(jīng)理人員獲得的競爭優(yōu)勢》中，較系統描述了提高公司競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理實(shí)踐，其中有5種就是有關(guān)薪酬管理實(shí)踐，而有效的薪酬管理實(shí)踐源于與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略目標密切相關(guān)的薪酬戰略。他認為薪酬戰略對提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用，主要表現在以下幾方面：

　　(1)增值功能。雖然薪酬本身不能直接帶來(lái)效益，但可以通過(guò)有效的薪酬戰略及其實(shí)踐，通過(guò)薪酬來(lái)交換勞動(dòng)者的活勞動(dòng)，勞動(dòng)力和生產(chǎn)資料的結合能創(chuàng )造出企業(yè)的財富和經(jīng)濟效益。這樣，薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)，對企業(yè)具有增值功能。

　　(2)激勵功能。管理者可以通過(guò)有效的薪酬戰略及其實(shí)踐，反映和評估員工的工作績(jì)效，即將員工表現出來(lái)的不同工作績(jì)效，報以不同的薪酬，從而促近員工工作數量和質(zhì)量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

　　(3)配置和協(xié)調功能。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰略的導向功能，通過(guò)薪酬水平的變動(dòng)，結合其他的管理手段，合理配置和協(xié)調企業(yè)內部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標傳遞給員工，促使員工個(gè)人行為與組織行為相融合。

　　(4)幫助員工實(shí)現自我價(jià)值的功能。薪酬可用于獲得“實(shí)物、保障、社會(huì )關(guān)系以及尊重的需求，對這些需求的滿(mǎn)足，在某種程度上也能滿(mǎn)足自我實(shí)現需求”。因此，通過(guò)有效的薪酬戰略及其實(shí)踐，體現薪酬不再僅僅是一定數目的金錢(qián)，它還反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實(shí)現其自身價(jià)值。

　　日本經(jīng)濟的日益衰落，有人歸于日本式企業(yè)經(jīng)營(yíng)三根支柱中的兩根即終身雇傭制與年功序列制不能適應變革的時(shí)代的要求。這就要求我們回答一個(gè)問(wèn)題：是不是終身雇傭在所有的組織都過(guò)時(shí)了呢?其實(shí)并不是，許多公司特別是大型公司，仍然需要員工從一而終的奮斗精神。對于這類(lèi)組織，基于績(jì)效報酬以及與生產(chǎn)效率相聯(lián)系的激勵報酬概念將可能在很長(cháng)時(shí)期能滿(mǎn)足雇傭雙方的需要。在組織內似乎發(fā)展的是員工的多樣性，而這更不同程度地依賴(lài)于組織內的同盟以及建立密切關(guān)系，為了提高組織績(jì)效，采取報酬和福利來(lái)確保員工為公司服務(wù)，就必須進(jìn)行報酬戰略創(chuàng )新。

　　二、薪酬戰略必須服從企業(yè)的整體戰略

　　當企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略發(fā)生變化時(shí)，薪酬戰略必須隨之而變。代表性的例子是IBM公司的戰略與文化的變革。當公司的經(jīng)營(yíng)戰略是占有計算機主機市場(chǎng)的領(lǐng)導地位時(shí)，為取得很高的邊際利潤，公司強調內在的一致性，開(kāi)發(fā)良好的職務(wù)評價(jià)計劃、等級化的決策程序與基于終生雇傭政策的薪酬戰略，這些都較好地服務(wù)于公司當時(shí)的經(jīng)營(yíng)戰略。但到了20世紀80年代后期，這一戰略因為缺乏靈活性，不能適應市場(chǎng)的快速變化。IBM重新設計了其經(jīng)營(yíng)戰略，強調成本控制、風(fēng)險意識、顧客至上;相應地，IBM轉變其薪酬戰略，突出薪酬體系中的獎金權重，以支持已變化的經(jīng)營(yíng)戰略，從而促使企業(yè)得到持續的發(fā)展。

　　在建立薪酬制度之時(shí)，我們就應該把薪酬戰略有效融入企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰略中去。方向性經(jīng)營(yíng)戰略高兩種表現形式分別為成長(cháng);戰略(內部成長(cháng)和外部成長(cháng))和集中戰略。對于追求成長(cháng)戰略的企業(yè)或追求集中戰略的企業(yè)，薪酬戰略的匹配如表一所示。

　　一般情況下，成長(cháng)戰略強調創(chuàng )新、風(fēng)險承擔和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，與此匹配的薪酬戰略就是與雇員共同分享風(fēng)險，同時(shí)還使得他們能夠通過(guò)分享企業(yè)的來(lái)來(lái)成功而有機會(huì )在將來(lái)我得較高的收入，因而在短期內實(shí)施提供水平相對較低的固定工資，但是同時(shí)實(shí)行股票期權計劃，從而使得雇員們能長(cháng)期得到慷慨的回報。股票期權計劃因被蘋(píng)果公司(Apple)、太陽(yáng)微系統公司(Sun Microsystems)以及硅谷其他一些公司所采用而被描述為一種“建造硅谷”的報酬方案，成長(cháng)型的公司也同樣被認為能夠從官僚主義習氣的削弱中獲益，這在報酬方面的表現為在薪酬的決策中進(jìn)一步分權，具有更大的靈活性，承認個(gè)人技能。而采取集中戰略的公司則是極為不同的薪酬管理系統，因為這種企業(yè)的成長(cháng)率較低，勞動(dòng)力隊伍較為穩定，因而對于薪酬決策中的連續性和標準化要求較高。

　　三、員工績(jì)效必須服從組織績(jì)效

　　傳統的績(jì)效工資再一個(gè)重要特點(diǎn)：績(jì)效加薪通常只依據個(gè)人績(jì)效。當然公司利潤的總體水平可能影響績(jì)效加薪基金的規�！，F在，企業(yè)更多地使用績(jì)效工資的改進(jìn)形式，把績(jì)效工資用個(gè)人和組織的績(jì)效相掛鉤。

　　每一個(gè)成功的組織，都有公司發(fā)展的遠景目標、核心哲學(xué)和價(jià)值觀(guān)，而我國的企業(yè)缺少的也正是這些遠景目標。人力資源部應設有運作計劃，不能把員工認為是“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”，是不斷更新的財產(chǎn)，這是極端錯誤的，其實(shí)公司戰略與人的管理就是“人盡真才，才盡其用”的戰略。

　　必須具有與公司目標相適應的能力。許多扁平式的組織是評估每個(gè)員工所需的技能，對于許多組織，這種統一的方法不能真正有效。組織也許會(huì )發(fā)現使公司部門(mén)更富彈性的設計和采用報酬來(lái)達到特定的目標，也許能更有效地提高生產(chǎn)效率和整個(gè)組織績(jì)效。

　　對于大多數組織，公司模式從1965年到80年代中申期都是基于工業(yè)在經(jīng)濟中的主體地位而備受青睞。其典型特征是企業(yè)的期望值不斷增長(cháng)，通過(guò)依靠廣告和價(jià)格戰來(lái)建立和維持市場(chǎng)份額，通過(guò)保持贏(yíng)利來(lái)獲得資金。