【薪酬績(jì)效】與【股權激勵】機制的區別
一、薪酬激勵與股權激勵五大區別：
1、中基層看重薪酬;高管與短缺人才更看重股權!
2、薪酬再高也覺(jué)得是在打工;股權再少也是為自己干!
3、薪酬與工作價(jià)值掛鉤，員工很少考慮成本;股權與利潤掛鉤，自動(dòng)控制成本!
4、薪酬只關(guān)注自己;股權更關(guān)注全局，因為公司“有我一份子”!
5、薪酬讓人才更多的追求短期回報;股權讓人才更關(guān)注企業(yè)未來(lái)發(fā)展!
二、薪酬、股權激勵與分紅的關(guān)系處理：
1、工資與職務(wù)掛鉤：職位說(shuō)明書(shū)、工資說(shuō)明、補充條款等，受勞動(dòng)法保護，總裁和個(gè)人簽。
2、股權與聘用掛鉤：職位說(shuō)明書(shū)、股權說(shuō)明、補充條款等，受公司法保護，董事長(cháng)和個(gè)人簽。
3、分紅與股權和利潤掛鉤可以有三種掛鉤方法。
4、核心層與整個(gè)公司利潤掛鉤。
5、運營(yíng)層和自己領(lǐng)導的機構的利潤掛鉤。
6、前兩者的混合模式。
7、薪酬體現了老板的要求;股改使要求變成追求。
三、 薪酬管理和股權激勵的對比分析：
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項目 分類(lèi) |
薪酬管理 |
股權激勵 |
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員工 收入 |
員工的收入結構以工資、提成和獎金為主，獎金的性質(zhì)決定了是優(yōu)秀者才能得到。另外，員工的薪酬收入由當地同行業(yè)水平來(lái)決定，薪酬收入屬于公司的成本費用，一般員工的總收入略高于同行業(yè)就已經(jīng)很不錯了。所以，老板給出薪酬和獎金后，總是希望把和收入掛鉤的指標做到盡量高，實(shí)現老板利益最大化，而經(jīng)理人則希望拿同樣的錢(qián)少干事，于是形成了和老板的博弈。 |
股權激勵制度下，激勵對象收入以身股和銀股分紅為主。分紅與多創(chuàng )造的利潤掛鉤，只要企業(yè)和員工共同多創(chuàng )造了價(jià)值，就可以分紅，是一種上不封頂，穩定、公開(kāi)、公平的利益共享機制。 |
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勞資 關(guān)系 |
勞資對抗，你多我少：薪酬從成本費用中扣除，員工收入和老板的收入之間是你多我少的關(guān)系，所以會(huì )存在勞資對抗的經(jīng)濟基礎，并且員工不占有股權和分紅，也就沒(méi)有動(dòng)力主動(dòng)控制成本費用，勞資之間是對抗關(guān)系。 |
勞資一體，共同努力：在公司和員工過(guò)去收益固化的基礎上，股權激勵創(chuàng )造一種勞資共享收益的制度，經(jīng)理人有動(dòng)力去控制成本費用，增加業(yè)績(jì)，創(chuàng )造更多的利潤。 |
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管理 特征 |
老板為頂級，從上到下命令式管理，基本消滅了老板以外所有人的主觀(guān)能動(dòng)性。老板用防范壞人的方式來(lái)管理企業(yè)，就必須借用大量報表、會(huì )議，用人對人的直接管理來(lái)維持效率和忠誠。因此，只有用七八個(gè)人為一個(gè)層次的直接管理半徑，才能使效率傳遞并安全。這使企業(yè)管理成本在企業(yè)成長(cháng)時(shí)劇增，多數企業(yè)都會(huì )產(chǎn)生嚴重的臃員。 |
強調自我管理：用股權共享的方式按利潤中心實(shí)施激勵，將打工的頭領(lǐng)模擬為老板，使管理變得簡(jiǎn)單易行，這就像社員當年種自留地一樣高效。也可使大量的報表、會(huì )議在自己管理自己的過(guò)程中被削減，形成扁平化的治理結構，使企業(yè)找到夫妻店效率+沃爾瑪規模的高效路徑。 |
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監制 機制 |
薪酬注重的是分級管理，其關(guān)注重點(diǎn)在“一把手”。由于機制設計偏重從上到下的機理，對“一把手”的貪污浪費，其他人就沒(méi)有對抗和揭發(fā)的動(dòng)力，缺少了下級對上級的監督，從而難有自我約束的機制。 |
股權激勵強調自我管理、自我約束。所以，“一把手”以外的人員仍有10%-20%的激勵。這便可以產(chǎn)生下級對上級的監督，從而完善自我約束的機制。也會(huì )使公司從上到下的財務(wù)監督和管理變得簡(jiǎn)單易行、成本低廉。 |
四、薪酬與股權激勵的區別總結：
1、薪酬激勵制度：經(jīng)理人是打工仔，上對下的要求，形成的是領(lǐng)導的權威，上級的形象，經(jīng)理人和員工是純粹的執行者。
股權激勵制度：讓經(jīng)理人是有小老板感覺(jué)，給店長(cháng)較大的經(jīng)營(yíng)空間，自我調節的范圍盡量充分。
2、薪酬激勵制度：勞資對抗，你多我少，經(jīng)理人不主動(dòng)裁員和控制費用。
股權激勵制度：勞資共贏(yíng)，進(jìn)入成本費用的收入變小，利潤分紅的比例變大，所以經(jīng)理人自動(dòng)裁減冗員，降低費用，增加利潤。
3、薪酬激勵制度：管理層次多，成本高，上管下，一事一議，重復多層，規模難擴。
股權激勵制度：自我管理，管理費用低，上下一體，多事一議，扁平結構，規模易擴。