唐山鋼鐵集團有限責任公司下轄控股子公司有九個(gè)，其中具有規模以上的鋼鐵主業(yè)子公司三個(gè)，鋼鐵輔業(yè)子公司四個(gè)，資源再利用公司子一個(gè)，與子公司簽訂勞動(dòng)合同人員約為1.3萬(wàn)人。
管控初期，母公司在對子公司經(jīng)營(yíng)管理策略定位上，為引入現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機制和民營(yíng)資本、外企資本的管理優(yōu)勢，秉承了“自主經(jīng)營(yíng)，自負盈虧，自我約束”的管理思想。
一、運營(yíng)中凸現的問(wèn)題
隨著(zhù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不斷深入和各項管理要素的不斷調整，企業(yè)的盈利能力不斷增強，綜合競爭力不斷提升，經(jīng)營(yíng)向好的發(fā)展趨勢已成定局。但與此同時(shí)，有悖于“母公司初衷管理策略”的現象開(kāi)始逐步顯現，特別在產(chǎn)品市場(chǎng)出現波動(dòng)、企業(yè)運營(yíng)出現困境的時(shí)候，透視出來(lái)的“病灶”更加具有影響力和危害力。
�。ㄒ唬┒滦в盟讲槐M人意，“內部人控制”傾向偏離。子公司法人治理結構全部按照《公司法》規范建設的，董事長(cháng)、董事均由母公司選派的高層管理人員擔任，因為是決策層，日常管理不坐班，而由子公司負責人（有的為公司董事）直接參與經(jīng)營(yíng)管理和決策，掌握著(zhù)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節的實(shí)際控制權。因此，有的子公司利用信息披露不規范、不對稱(chēng)的優(yōu)勢，采取機會(huì )主義行為以謀取個(gè)人利益，自己獎勵自己，自己獎勵自己的人。個(gè)別子公司負責人年薪考核支付遠遠超越了董事會(huì )決議的管理制度，甚至出現了年薪收入水平高于母公司董事長(cháng)、總經(jīng)理的現象，導致董事們不知其情，不知所為。
�。ǘ┙M織機構龐大，用工制度不規范。具有一定規模的子公司在組織機構設置上，沿襲了“人多好辦事”的陳舊思想，設置的組織機構層次多、建制大：本應屬于車(chē)間建制的按照分廠(chǎng)建制進(jìn)行設置，下設多個(gè)車(chē)間或作業(yè)區；本應屬于科室建制的按照大部建制進(jìn)行設置，下設多個(gè)科室。同時(shí)，還按照不同的管理層次設置了多個(gè)科、部長(cháng)助理。
在用工制度上，除了合資方留用的原企業(yè)人員或選派的技術(shù)骨干外，大都以招錄大中專(zhuān)畢業(yè)生（合同制職工）、勞務(wù)派遣工、臨時(shí)勞務(wù)工為主要用工形式。問(wèn)題的癥結在于：從業(yè)人員過(guò)多，與企業(yè)規模不相匹配，人工成本居高不下；用工結構不合理，不應混崗的作業(yè)人員過(guò)多，考核機制不盡一致，導致同類(lèi)設備事故頻發(fā)，生產(chǎn)秩序波動(dòng)較大。
�。ㄈ�工資增長(cháng)機制不健全，分配制度不統一。大部分子公司沒(méi)有真正建立起職工工資正常增長(cháng)機制，既使建立來(lái)的也不規范，一味追求職工收入最大化，不顧企業(yè)經(jīng)濟效益好壞，將股東利益置于次要地位。有的子公司為作大工資基數竟然違反財務(wù)制度，將臨時(shí)用工的勞務(wù)費、協(xié)力檢修費等經(jīng)濟合同費用列支工資科目，造成工資總額虛假增長(cháng)。
另外，各子公司事先沒(méi)有遵循一個(gè)“統一的定式”進(jìn)行薪酬分配制度的設計，子公司間的工資構成和工資結構五花八門(mén)，導致母子公司間、子公司間同工種崗位（職務(wù)）人員收入差距過(guò)大，為母子公司間的人員配置遷調帶來(lái)了極大困難。
第三，薪酬支付不規范，加班工資支付不及時(shí)，考核病假、事假政策不一致等等，導致職工無(wú)奈到母公司集體上訪(fǎng)。而且職工福利項目繁多，同一福利項目標準不一。
�。ㄋ模�HR人員素質(zhì)偏低，管控能力較弱。在子公司掌管人力資源管理的人員，大都為從母公司二級單位選調的，在原單位僅僅是作一些事務(wù)性、條塊性的業(yè)務(wù)工作，不具備掌控一個(gè)獨立運營(yíng)企業(yè)的專(zhuān)業(yè)知識和經(jīng)驗，尤其是面對主管領(lǐng)導非理性的決斷，或是職工利益關(guān)系的協(xié)調，凸顯出管控能力的缺失和有效辦法的匱乏。
二、薪酬管控模式選擇及配套措施
（一）薪酬管控模式的選擇與定位
母公司針對上述運營(yíng)現狀，從2007年下半年起及時(shí)調整了管控策略。在保證所屬業(yè)務(wù)單元之間利益平衡，充分考慮子公司人員結構、區域位置、業(yè)務(wù)板塊等因素的基礎上，研究確定了以“統管型”為主導的管控模式，并以薪酬管控為切入點(diǎn)，對其薪酬管理實(shí)施母公司直接管理，各項分配政策和要求統一執行母公司規定的管理制度，最大限度地發(fā)揮母子公司人力資源共享和協(xié)同效應。
母公司薪酬管理職責
★ 負責對子公司工資總額、工資總額構成的管理和與經(jīng)營(yíng)成果的掛鉤考核。
★ 負責對子公司負責人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)進(jìn)行審計、考核和薪酬的確定。
★ 負責對子公司基本薪酬制度的制定和落實(shí)。
子公司薪酬管理職責
▼ 負責本公司日常工資總額計劃、考核與經(jīng)營(yíng)成果的掛鉤考核。
▼ 負責協(xié)助母公司對子公司企業(yè)負責人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的考核、報批和支付。
▼ 負責本公司員工基本薪酬制度的具體管理、考核、報批和薪酬支付。
（二）薪酬管理措施的實(shí)施
第一，依法規范企業(yè)和職工的收入關(guān)系，建立健全職工工資正常增長(cháng)機制，將子公司工資總額管理統一納入省國資委出資企業(yè)工資總額調控管理辦法之中。為實(shí)現辦法的無(wú)縫對接，特別邀請了省國資委選派機構對子公司近三年工資支付情況、利潤完成情況進(jìn)行審計。依據審計結果，核定兩個(gè)掛鉤基數考核指標，即：對掛鉤利潤考核指標，以其上年度實(shí)際完成情況為基礎，若上年度實(shí)際完成結果低于近三年平均值的，以近三年平均值為基準進(jìn)行核定；對掛鉤工資考核指標，以其上年度實(shí)際提取工資總額平均值不高于母公司平均值20%的比例標準進(jìn)行核定；高于20%的部分，在核定的掛鉤工資考核指標之外單列，在以后年度的新增效益工資中予以沖減。
同時(shí)，按照業(yè)務(wù)板塊和行業(yè)特點(diǎn)，將子公司主要技術(shù)經(jīng)濟指標納入基本責任考核指標，將其資產(chǎn)保值增值、安全生產(chǎn)納入否決考核指標，形成“工效掛鉤＋KPI考核＋特別否決”的全方位考核指標體系，以實(shí)現既掛上又掛下、既掛大又掛小的管控機制。
第二，進(jìn)一步深化子公司內部工資結構、工資構成管理，將母公司各項分配制度延伸到每個(gè)工資單元。按照母公司統一設定的崗位工資、加班工資、崗位津貼、獎金等四大單元，實(shí)施相應單元管理措施。即：崗位工資單元，按照母公司崗位系數工資制度進(jìn)行套改，并依據各子公司原有工資制度結構特點(diǎn)設置了工作補貼，將套改后不能歸類(lèi)的工資項目納入該補貼項管理。崗位津貼單元，按照母公司評定的工種崗位和標準考核支付）。獎金單元，按照母公司年度工資基金計劃安排的獎勵項目和所占總額比例進(jìn)行管理。同時(shí)，嚴格遵照母公司下達的“技管人員獎金分配控制指導線(xiàn)”管理規定，協(xié)調好各類(lèi)人員獎金水平關(guān)系，將獎金收入差別體現在崗位價(jià)值、崗位業(yè)績(jì)、工作能力上。