隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，薪酬管理已經(jīng)成為與企業(yè)總體戰略和人力資源戰略緊密相連的要素，薪酬對員工的激勵已逐漸成為企業(yè)人力資源管理中的核心問(wèn)題。作為一家擁有30多年歷史的電器制造企業(yè)轉制為泰事達公司的過(guò)程中，雖然經(jīng)歷了多次的薪酬體系改革，但在薪酬管理方面仍存在著(zhù)諸多問(wèn)題，比如：薪酬制度無(wú)法適應企業(yè)外部競爭壓力、薪酬體系與企業(yè)戰略不協(xié)調、薪酬沒(méi)有與本人的業(yè)績(jì)掛鉤、工資的分配沒(méi)有對員工起到激勵作用等等。所以，對于泰事達公司來(lái)說(shuō)，建立全新的、科學(xué)的、系統的薪酬管理系統，在知識經(jīng)濟時(shí)代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義。

　　一、泰事達公司薪酬體系存在的問(wèn)題

　　江蘇泰事達電氣有限公司位于泰州經(jīng)濟開(kāi)發(fā)區民營(yíng)科技園，成立于2004年4月1日，是江蘇省電力公司四大電器制造企業(yè)，主要從事技術(shù)含量高、產(chǎn)品附加值高、利潤大的隔離開(kāi)關(guān)、斷路器、組合電器（GIS）、環(huán)網(wǎng)柜、交直流屏等產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)銷(xiāo)。雖然企業(yè)的生產(chǎn)規模近年來(lái)在不斷發(fā)展壯大，但公司薪酬制度卻沿用了十多年，盡管個(gè)別崗位的薪酬水平進(jìn)行過(guò)一些微調，但其基本思路和整體框架始終沒(méi)有變動(dòng)。大部分員工意見(jiàn)較大，工作積極性不高，團隊凝聚力不強，所以公司的管理水平未能跟上發(fā)展的速度，主要體現在以下幾點(diǎn)：

　　1、薪酬結構和績(jì)效評估隨意性大

　　企業(yè)通過(guò)績(jì)效評估，不僅作為薪酬考核的依據，還可以給員工提供其工作反饋，使其揚長(cháng)避短，不斷改善工作績(jì)效，努力提高工作能力與業(yè)務(wù)素質(zhì)，有利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展。然而，泰事達公司的薪酬分配不是按崗位價(jià)值、貢獻、能力來(lái)分配的，不能與各部門(mén)和員工績(jì)效掛鉤，忽視了不同崗位技術(shù)要求、承擔責任、心理素質(zhì)要求等的不同，也忽視了不同員工之間能力的差異，獎金要么單純地按產(chǎn)值乘以平均系數，要么按系數平均分配，職能部門(mén)尤其如此。例如，某工程師搞產(chǎn)品工藝的工資一般為1800元左右，而當他調到相對的重要部門(mén)工作，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研制，他的工資仍然為1800元左右。顯然，這種僅僅與職稱(chēng)掛鉤的薪酬體系未能體現重要崗位價(jià)值、重要員工的價(jià)值。

　　2、發(fā)放標準不統一，人力資源部沒(méi)有薪酬控制能力

　　全公司在薪酬管理方面的“統分結合”應是在全公司統一的薪酬指導下，所屬各個(gè)部門(mén)和各考績(jì)單元自主“分灶吃飯”。例如，金加工一車(chē)間和金加工二車(chē)間技術(shù)人員的薪酬工資考核方法大不一樣，有時(shí)相差200元～300元，造成金加工一車(chē)間沒(méi)有技術(shù)人員愿意去工作。雖然各車(chē)間自主考核會(huì )造成一定的收入差距，但企業(yè)如果忽視整體薪酬政策的統一，造成同樣的崗位、同樣的活，在不同的考核制度下，薪酬差距過(guò)大時(shí)，有顯失公平之感。

　　3、核心人才缺乏核心激勵

　　泰事達公司現行的薪酬制度仍然采用傳統的等級工資制度，崗位價(jià)值未得到體現，崗位之間的差距未拉開(kāi)，能力價(jià)值被忽視，使關(guān)鍵崗位價(jià)值、關(guān)鍵員工價(jià)值不能通過(guò)薪酬分配體現。不同崗位價(jià)值不同、同崗位不同員工能力不同、實(shí)際貢獻不同，但分配時(shí)收入差距不大，基本上按平均分配，這從員工收入狀況可見(jiàn)一斑。例如，普通操作工薪酬價(jià)位1200元/月，而一位技師工資雖然高些，但只有1350元，高級技師僅為1500元左右，每個(gè)檔次僅僅相差150元左右。這樣的薪酬結構對于高級技術(shù)工人來(lái)說(shuō)影響了他們的積極性，很容易造成人才的流失。

　　4、薪酬水平低于當地市場(chǎng)水平，造成高層次人才短缺

　　薪酬水平低于市場(chǎng)價(jià)位，造成高層次人才引不進(jìn)、內部人才流失嚴重。普通生產(chǎn)一線(xiàn)員工薪酬價(jià)位1000～1200元/月，低于鎮江（2000元/月）、無(wú)錫（1600元/月）和南通地區（1400元/月）勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，但由于企業(yè)管理規范，依法辦事，職工非經(jīng)濟薪酬比當地其它企業(yè)略好，尚能吸引、留住這部分普通職工，但高級技術(shù)員工流失率較高。高級管理人才（4000元/月）、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才（3000元/月）薪酬水平低于外部市場(chǎng)薪酬水平（7000元/月、6000元/月），不具有外部公平性和競爭性，造成企業(yè)想留的人留不住，想用的人招不來(lái)，想分流的人分流不出去，導致企業(yè)人力資源結構不合理，偏離了企業(yè)戰略目標。

　　從以上分析可以看出，泰事達公司現行的薪酬體系缺乏內在激勵機制，不符合市場(chǎng)經(jīng)濟規律，未能體現能者多得的市場(chǎng)導向，與人才市場(chǎng)價(jià)格偏離。公司具有高職位價(jià)值的關(guān)鍵員工薪酬水平的提升速度低于低職位價(jià)值的一般員工，而且明顯低于市場(chǎng)平均水平，低價(jià)值員工的薪酬水平卻高于市場(chǎng)平均水平。說(shuō)明企業(yè)存在薪酬缺乏市場(chǎng)競爭力，對關(guān)鍵員工激勵乏力，不能激勵、保留、吸引關(guān)鍵員工。

　　二、泰事達公司薪酬體系的構建

　　為了適應企業(yè)發(fā)展戰略、經(jīng)營(yíng)目標的需要，吸引、留住企業(yè)發(fā)展所需的高新技術(shù)人員、核心人才和關(guān)鍵人才，調動(dòng)廣大職工的積極性和創(chuàng )造性，在保持薪酬體系穩定性和連續性的基礎上，針對現有薪酬體系中存在的不足和問(wèn)題，提出重新設計企業(yè)薪酬體系的思路如下：

　　1、工作分析

　　工作分析又稱(chēng)職務(wù)分析、崗位分析，是指對某一特定的工作（崗位）做出工作職責、任務(wù)、內容等方面的明確規定，并確定完成這一工作所需要的條件和行為的過(guò)程。為了使泰事達公司新的薪酬體系客觀(guān)公正，需要在崗位調查的基礎上分析各個(gè)崗位的特點(diǎn)以及勝任該崗位所必需具備的知識、技能和經(jīng)驗，確定了崗位存在的價(jià)值，崗位對人員素質(zhì)的要求，工作職責、工作內容、工作標準和工作環(huán)境等，并將企業(yè)所有的崗位分為管理類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)、操作類(lèi)四大類(lèi)，形成了規范、系統和具有實(shí)效性的崗位說(shuō)明書(shū)。

　　2、崗位評價(jià)

　　崗位評價(jià)是在工作分析的基礎之上，對職位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進(jìn)行評價(jià)，以確定崗位相對價(jià)值的過(guò)程。崗位評價(jià)的主要方法有排序法、歸類(lèi)法、要素比較法、要素計點(diǎn)法。本文以要素計點(diǎn)法對泰事達公司設計薪酬結構。要素計點(diǎn)法的主要過(guò)程：選取關(guān)鍵性的一級評價(jià)要素和二級評價(jià)要素，對每個(gè)二級要素的不同等級進(jìn)行界定，同時(shí)給各個(gè)等級賦予一定的分值，這個(gè)分值也稱(chēng)為“點(diǎn)數”，然后按照這些關(guān)鍵的評價(jià)要素對崗位進(jìn)行評價(jià)，得到每個(gè)崗位的總點(diǎn)數，以此決定崗位的薪酬水平。

　　針對泰事達公司的具體情況，結合國際通用的崗位評價(jià)量表，運用要素計點(diǎn)法，選擇工作責任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境四個(gè)關(guān)鍵一級評價(jià)要素，根據各要素對崗位價(jià)值的貢獻程度確定其權重，其中工作責任占40%、知識技能占30%、努力程度占20%、工作環(huán)境占10%.四個(gè)關(guān)鍵一級評價(jià)要素下面分為若干個(gè)二級評價(jià)要素（其中工作責任9個(gè)、知識技能10個(gè)、努力程度6個(gè)、工作環(huán)境4個(gè)），每個(gè)二級評價(jià)要素被分成不同等級。每個(gè)等級都被賦予一定的點(diǎn)數，要素的總點(diǎn)數之和為1000.

　　根據各崗位說(shuō)明書(shū)所提供的信息，利用崗位評價(jià)要素分級表分別對管理類(lèi)、營(yíng)業(yè)類(lèi)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)、操作類(lèi)崗位進(jìn)行評價(jià)，得出崗位在各個(gè)要素上的分值，然后匯總成總點(diǎn)數。其中最高點(diǎn)895，崗位為公司總經(jīng)理；最低點(diǎn)210，崗位為勤雜工。

　　根據分值分布的最低分和最高分劃定點(diǎn)數區間14個(gè)，確定總點(diǎn)數的幅度為50，對應崗位等級為1～14.

　　3、薪酬調查

　　薪酬調查就是通過(guò)各種正常的手段，來(lái)獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調查的結果進(jìn)行統計和分析，就會(huì )成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據。這些嚴謹的信息不僅會(huì )大大提高作為薪酬接收方的員工對薪酬方案的信任度，也會(huì )提高作為薪酬制度制定方的管理者執行的有效性。

　　根據泰事達公司所處的地理位置和企業(yè)人才的主要流向，薪酬調查不僅要調查當地同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平，還要調查周邊地區同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平。調查的渠道主要通過(guò)有關(guān)地區發(fā)布的工資指導價(jià)，當地人才市場(chǎng)薪酬行情，以及流到同行業(yè)的人員反饋的薪酬信息。由于市場(chǎng)調查不可能收集到所有企業(yè)的薪酬數據，所以根據此次薪酬調查的目的和調查企業(yè)的難易程度，本研究選擇了鎮江、無(wú)錫、南通的同行業(yè)企業(yè)的工資樣本作為參考。

　　4、薪酬分等及定薪

　　根據各類(lèi)崗位的分值范圍、等級和薪酬調查結果，采取寬帶薪酬的思想和方法，確定每等級薪酬檔次范圍為一至五檔。

　　5、員工薪酬設計

　　泰事達公司員工分為高級管理人員、中層管理人員、技術(shù)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員、生產(chǎn)一線(xiàn)操作人員�，F以泰事達公司生產(chǎn)一線(xiàn)操作人員為例，分析員工薪酬設計方法。

　　與其他類(lèi)型人員相比，操作人員的特點(diǎn)：一是工作范圍窄，界限容易明確。一般靠執行上級指令即可完成工作任務(wù)，可以完全清楚界定某個(gè)職工的工作內容。二是工作內容單一，程序性強；三是工作成效容易被觀(guān)察或量化。因此，操作人員可采取崗位效益薪酬制。薪酬結構為：

　　崗位薪酬+業(yè)績(jì)薪酬+技術(shù)等級津貼+年終獎金

　　其中崗位薪酬、技術(shù)等級津貼為月度固定薪酬，占薪酬總額的30%.業(yè)績(jì)薪酬為月度浮動(dòng)薪酬，占薪酬總額的70%.

　�。�1）崗位薪酬。按照崗位評價(jià)得分和《各類(lèi)崗位的崗位薪酬標準》確定相應的薪酬等級，在確定對應的薪檔時(shí)，一般按就低原則�、窕颌驒n。

　�。�2）業(yè)績(jì)薪酬。業(yè)績(jì)薪酬＝崗位薪酬×70%×月度業(yè)績(jì)考核系數�？己讼禂蹈鶕�操作人員工作業(yè)績(jì)、工作能力、工作態(tài)度和職業(yè)道德四個(gè)方面綜合考核得分除以100確定（詳見(jiàn)表1），考核系數低于0.6不發(fā)業(yè)績(jì)薪酬。

　�。�3）技術(shù)等級津貼。操作人員的技術(shù)等級津貼按照技術(shù)等級確定，各檔次的津貼標準見(jiàn)表2.

　　三、總結語(yǔ)

　　綜上所述，企業(yè)薪酬制度是薪酬管理的有效途徑。薪酬制度在注重強調內部公平的同時(shí)，還要考慮對外競爭力因素，保持對外部市場(chǎng)的競爭力。本文針對泰事達公司原有薪酬體系中存在的問(wèn)題，提出了新的薪酬制度方案。新方案適合企業(yè)自身特點(diǎn)及管理目標，通過(guò)合理確定員工的薪酬水平，可以吸引、激勵、留住企業(yè)發(fā)展所需的各類(lèi)人才。當然，由于企業(yè)的薪酬體系受企業(yè)內、外部相關(guān)因素的影響，而這些因素隨時(shí)都在發(fā)生變化，因此，薪酬制度要定期進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，只有這樣，才能最大限度地保證薪酬制度的科學(xué)合理。