人才是企業(yè)的生命之源，企業(yè)間的競爭歸根到底就是人才間的競爭。誰(shuí)掌握了人才，誰(shuí)就在競爭中獲得了主動(dòng)權與制高點(diǎn)。而要做到這一點(diǎn)，就有必要制定科學(xué)、清晰的人才戰略。下文就是小編收集的有關(guān)公司人才戰略資訊，歡迎大家閱讀！
公司人才戰略篇1：5步構建公司人才戰略
如何理解招聘與員工關(guān)系、培訓與發(fā)展、薪酬與福利、績(jì)效管理這些傳統的HR職能與公司業(yè)務(wù)戰略之間的關(guān)系?如何將HR職能有機地嵌入到總體戰略之中，繼而形成系統的人才戰略，為公司的發(fā)展和變革提供人員和組織保障?這些不僅是企業(yè)高層管理者面臨的嚴峻挑戰，更是人力資源從業(yè)者的職責所在。對于人才戰略的規劃，跳出本部門(mén)、本職能的視角局限轉而樹(shù)立大局觀(guān)念，理解系統框架并掌握整合工具，就顯得格外重要。
中歐國際工商學(xué)院副教務(wù)長(cháng)、拜耳領(lǐng)導力教授忻榕博士在其新著(zhù)《人才發(fā)展五星模型》中提出，通過(guò)企業(yè)文化、團隊建設、知識共享、績(jì)效管理和組織發(fā)展等五個(gè)維度，來(lái)系統構建人才戰略。
第一步：企業(yè)文化
企業(yè)文化是人才戰略的導向，為人才發(fā)展奠定了一個(gè)正向的基調，它是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和員工的行為規范，是組織能產(chǎn)生什么樣的氛圍的基礎，同時(shí)也是企業(yè)員工和企業(yè)使用資源的標準。忻榕認為，好的企業(yè)文化應該滿(mǎn)足兩個(gè)方面的要求：它對內要形成凝聚力，保證各個(gè)機制、流程和制度的穩定性;對外要產(chǎn)生適應性，使企業(yè)能夠靈活應對客戶(hù)和市場(chǎng)的需求。好的企業(yè)文化有四個(gè)作用：使員工產(chǎn)生使命感、對市場(chǎng)充分適應、使員工參與度提高和產(chǎn)生杠桿作用。
忻榕強調，企業(yè)應該用自己的文化去吸引人才，并雇用認同自己文化的人才。員工入職后，企業(yè)還要進(jìn)一步強化他們對自己文化的認同。只有這樣，企業(yè)才能使員工有歸屬感，從而贏(yíng)得他們的忠誠。企業(yè)可以運用故事、慣例、實(shí)物象征、語(yǔ)言等手段，通過(guò)招聘選拔、培訓發(fā)展、績(jì)效管理、領(lǐng)導表率等方式，將自己的價(jià)值觀(guān)傳遞給員工。
第二步：團隊建設
忻榕指出，團隊建設是人才戰略的關(guān)鍵，因為它直接作用于人才戰略的核心要素——人。團隊建設包括人才的規劃、挑選和培育三個(gè)方面。人才的規劃首先要著(zhù)眼于企業(yè)的目標：企業(yè)需要怎樣的人才?需要他們創(chuàng )造怎樣的業(yè)績(jì)?因此，對人才進(jìn)行評估是首要任務(wù)。
在招聘之前，企業(yè)要建立崗位模型，而且不同崗位對技能的要求各不相同。不過(guò)，總體而言，崗位模型應該包括員工的專(zhuān)業(yè)知識和技能、管理知識和核心能力、價(jià)值觀(guān)、行為特質(zhì)等要素。員工的專(zhuān)業(yè)知識和技能，以及管理知識和核心能力，都是相對容易觀(guān)察和測評的。而員工的價(jià)值觀(guān)和行為特質(zhì)則是看不見(jiàn)的，在招聘和甄選員工時(shí)，可以用結構化行為面試和其他工具加以測評。對于人才測評中最難測度的人員潛力，要注意從三方面加以考量：學(xué)習能力、進(jìn)取心和能力的容量。
第三步：知識共享
知識共享是人才戰略的助推器，它不僅將員工的個(gè)體知識匯集成組織知識，并沉淀為組織能力提升的基礎;而且促進(jìn)了員工之間的交流，提高了員工的個(gè)人績(jì)效。忻榕認為，知識共享需要考慮知識源泉、信息系統、分享渠道這三個(gè)環(huán)節。由此展開(kāi)一系列的知識共享活動(dòng)：收集各類(lèi)顯性知識，尋求可傳播的知識載體;挖掘員工中的隱性知識，并通過(guò)各種方式將其顯性化，形成顯性知識;通過(guò)各種平臺和途徑，實(shí)現以上各類(lèi)顯性知識在員工之間的共享。
企業(yè)只有建立相應的激勵機制，才能保護知識擁有者的合理利益，激發(fā)他們分享知識的愿望，最終實(shí)現知識的轉化和共享。首先，企業(yè)可以結合績(jì)效管理，建立知識貢獻率考評指標，使知識共享者獲得應得的利益;作為補充，企業(yè)可以通過(guò)多種方式引導員工進(jìn)行知識共享，使每個(gè)人都體會(huì )到知識共享對工作提升的效果和價(jià)值。
第四步：績(jì)效管理
當一個(gè)企業(yè)資源有限的時(shí)候，應該如何把握人才戰略的重點(diǎn)?忻榕給出的建議是，不妨把有限的資源集中投入到招聘任用和績(jì)效激勵方面。說(shuō)到績(jì)效管理，其考評體系至少應包括業(yè)績(jì)目標、員工的核心勝任力、專(zhuān)業(yè)能力和潛力等四個(gè)層面。
通過(guò)對員工不同層面的考評，組織可以決定要給予員工什么幫助，如何為他們提供有效的培訓發(fā)展機會(huì )和平臺。當然，考評結果同時(shí)也成為員工激勵的重要依據。不過(guò)，在員工激勵機制上，組織首先應該轉變觀(guān)念的是，不要站在管理者的角度去想要給員工什么，而是應該思考員工的需求是什么，組織怎樣滿(mǎn)足員工的需求。
第五步：組織發(fā)展
忻榕建議，在考慮企業(yè)組織發(fā)展時(shí)，首先對組織進(jìn)行一個(gè)診斷，考察組織的架構是否和戰略相匹配;其次，企業(yè)要確保在這樣的組織架構當中，員工的協(xié)調、合作如何是有效的;最后，企業(yè)應密切關(guān)注領(lǐng)導力的發(fā)展和提升，每年進(jìn)行高層主管的領(lǐng)導力的盤(pán)點(diǎn)，從而更好的培養他們，讓他們?yōu)槠髽I(yè)作出更多的貢獻。
對于領(lǐng)導力的發(fā)展，企業(yè)的人力資源部門(mén)必須做好繼任計劃。針對不同崗位，企業(yè)可以分出準備就緒、一兩年就緒和兩年以上有待考察的人。關(guān)鍵崗位最起碼要有一個(gè)準備就緒的繼任者。所以，人才儲備同資金、設備和技術(shù)的儲備一樣重要。在對員工，尤其是核心和高潛力員工進(jìn)行分類(lèi)之后，企業(yè)要建立人才發(fā)展計劃和人才檔案。短期來(lái)看，人才檔案可以作為繼任和發(fā)展計劃的工具，使領(lǐng)導者可以有效地進(jìn)行職業(yè)生涯和人才發(fā)展規劃，做組織盤(pán)點(diǎn)和人才校準。長(cháng)遠來(lái)看，人才檔案將成為企業(yè)的內部簡(jiǎn)歷庫。這是保證企業(yè)可持續發(fā)展，使企業(yè)長(cháng)期立于不敗之地的關(guān)鍵。
公司人才戰略篇2：公司如何選擇自己的人才戰略
一、什么是人才戰略?
人才戰略是企業(yè)為適應日益變化的外部環(huán)境需要和人才自身發(fā)展的需要，根據企業(yè)的發(fā)展戰略并充分考慮員工的期望而制定的人才開(kāi)發(fā)與管理的全局性、長(cháng)遠性、綱領(lǐng)性的謀劃和方略，它包括人才引進(jìn)、人才開(kāi)發(fā)、人才激勵、人才使用、人才結構等多個(gè)方面的內容。人才戰略是企業(yè)戰略的重要組成部分，是基于企業(yè)戰略而確定的，是指導人才管理的方向、目標和根本原則的組合。
人才戰略與人力資源規劃是有區別的，人力資源規劃有遠期、中長(cháng)期、短期之分，人才戰略更關(guān)注長(cháng)遠的目標，一般指3-5年及以上甚至更長(cháng)時(shí)間;人力資源規劃比較具體細致，操作性強，人才戰略偏綱領(lǐng)性、原則性的定位與目標;人力資源規劃關(guān)注的是整體的人力資源，而人才戰略主要關(guān)注的是核心人才與高潛人才。
企業(yè)戰略的關(guān)鍵在于確定好自己的客戶(hù)，經(jīng)營(yíng)好自己的客戶(hù)，提高客戶(hù)滿(mǎn)意和忠誠度，從而實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。但是如何讓客戶(hù)滿(mǎn)意，則需要企業(yè)有優(yōu)良的產(chǎn)品與服務(wù)給客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。而高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，需要企業(yè)員工的努力。也就是說(shuō)，企業(yè)戰略實(shí)施的成敗，在很大程度上依賴(lài)于企業(yè)內部是否具有良好的組織與精干的人才。因為企業(yè)要獲取戰略上的成功的各種要素，如研發(fā)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、生產(chǎn)能力、財務(wù)管理能力等等，最終都要落實(shí)到“人才”上，而人才戰略的終極目標是為企業(yè)戰略的實(shí)現提供連續不斷的有效人才供給。因此，在整個(gè)企業(yè)戰略的實(shí)現過(guò)程中形成有效的人才戰略是最重要的，人才戰略成為企業(yè)發(fā)展的核心戰略，成為了企業(yè)戰略不可或缺的有機組成部分。
二、人才戰略有哪幾種類(lèi)型?
人才戰略重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)方面，一個(gè)是人才數量，即需要多少人，另一個(gè)是人才質(zhì)量，即人才的能力要求達到怎樣的水平。人才數量與企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況相關(guān)，人才質(zhì)量與企業(yè)所處行業(yè)和市場(chǎng)競爭環(huán)境相關(guān)。根據人才數量與質(zhì)量的匹配，可以將人才戰略分為六種類(lèi)型：
1、掠奪型戰略
既追求人才數量，也追求人才質(zhì)量，通過(guò)全面領(lǐng)先于市場(chǎng)的薪酬招聘人才，高代價(jià)搶挖人才，高成本開(kāi)發(fā)人才，高獎金高福利激勵人才。適合用于處于高速發(fā)展中、市場(chǎng)競爭非常激烈的技術(shù)密集型特別高新科技企業(yè)。
掠奪型人才戰略是大多數世界500強企業(yè)或國內一流企業(yè)的制勝法寶，比如寶潔、微軟、IBM、GE、萬(wàn)科、華為、騰訊、阿里巴巴、百度等。一流的人才，一流的待遇，加上一流的成長(cháng)環(huán)境，這樣的企業(yè)是行業(yè)尖端人才的聚集地，人才推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展，而持續的業(yè)績(jì)增長(cháng)又反過(guò)促使企業(yè)不斷吸引大量?jì)?yōu)秀人才加盟，形成良性循環(huán)。
2、精英型戰略
追求人才質(zhì)量，但不追求人才數量，通過(guò)略高于市場(chǎng)薪酬水平吸引人才，通過(guò)充分授權來(lái)使用與培養人才，通過(guò)事業(yè)平臺來(lái)激勵人才和留住人才。適合于處于初創(chuàng )期的高新科技企業(yè)，或處于高速發(fā)展中的資金密集型企業(yè)(如房地產(chǎn)、金融)。
小米在創(chuàng )立之初就采用這種人才戰略，他們一般不招應屆畢業(yè)生，都是招有經(jīng)驗的成熟人才，團隊成員來(lái)自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等公司。他們認為如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，很可能不但不能有效幫助整個(gè)團隊，反而有可能影響到整個(gè)團隊的工作效率。
3、規模型戰略
追求人才數量，但不追求人才質(zhì)量，通過(guò)完善的制度與規范化的流程，使工作標準化，從而降低對人才知識、技能的要求，以降低運營(yíng)成本，用三流的人才創(chuàng )造一流的業(yè)績(jì)。適合于處于高速發(fā)展中的勞動(dòng)密集型的企業(yè)(如傳統制造業(yè)、零售、物流、快餐業(yè))，他們一般有大規模的流水作業(yè)線(xiàn)，或者有全國性或全球性的門(mén)店或網(wǎng)絡(luò )。最典型的如麥當勞、肯德基、富士康、順豐等均采用此戰略。這種類(lèi)型的企業(yè)往往規模較大，因此人才可發(fā)展的空間也較大，這是他們吸引人才的一個(gè)重要方面。
4、收縮型戰略
對人才數量與人才質(zhì)量的要求都低，甚至還會(huì )壓縮人才。適合于處于業(yè)績(jì)下滑、企業(yè)負擔過(guò)重，或者想要退出某個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域的企業(yè)，需要通過(guò)減少人才數量來(lái)降低成本，輕裝上陣。而對于留在企業(yè)當中的現有人員，也可能會(huì )降低薪酬、減少福利來(lái)控制運營(yíng)成本。收縮型戰略是企業(yè)迫不得已的一種選擇。
5、穩健型戰略
對人才數量與人才質(zhì)量都是中等的要求，認為沒(méi)有最好的人才，只有最合適的人才。不會(huì )一次性大批量的招人，人才規模保持穩定緩慢的增長(cháng)，也不會(huì )招一流人才和三流人才，更多的是招二流人才。適合于處于穩定發(fā)展期的傳統型企業(yè)。
穩健型戰略通過(guò)人才收入與支出的基本平衡，人才培養和晉升的按部就班、論資排輩，使用人才與淘汰人才時(shí)公平公正、小心謹慎，以及人才在企業(yè)的終身性或長(cháng)期性工作等手段實(shí)現的。這種模式安全穩定，人才在企業(yè)工作也安心，容易培養人才對企業(yè)的忠誠度。但是，采用這種模式，不利于培養創(chuàng )新精神，缺少給有個(gè)性的人才發(fā)揮才能的舞臺，可能會(huì )使企業(yè)失去一批優(yōu)秀人才。
6、混合型戰略
有一些企業(yè)沒(méi)有掠奪型人才戰略必需的規模和條件，但企業(yè)在人才管理方面又有較強的需求，于是很多企業(yè)選擇了混搭路線(xiàn)，采用的是混合型的人才戰略。這也是大多數企業(yè)所采用的一種人才戰略。