人不是物質(zhì)的主宰，物質(zhì)決定意識，然而人可以能動(dòng)的改變物質(zhì)。人的作用，就是如此深刻。

　　一位哲學(xué)家的哲學(xué)筆記

　　企業(yè)競爭，歸根結底是人才的競爭。挖墻腳事件更是屢見(jiàn)不鮮，當我們看到微軟這樣的頂級企業(yè)都會(huì )有上百名精英人才一夜之間被競爭對手Google挖走時(shí)，我們要思考，在人才競爭異常激烈的今天，企業(yè)要靠什么吸引人才，又要怎樣才能留住人才?

　　1.先人后事，找正確的人做正確的事

　　管理大師吉姆�？铝炙乖凇稄膬�(yōu)秀到卓越》一書(shū)中提出了很多令人深省的理念。其中，“先人后事”對我們進(jìn)行員工管理有著(zhù)很大的指導意義。

　　在商界，幾乎所有的企業(yè)和團隊都是先制定好一個(gè)新的方向、新的遠景和戰略，然后找到合適的人，再朝這個(gè)新的方向前進(jìn)。但是，柯林斯發(fā)現實(shí)現從優(yōu)秀到卓越的公司都是采用“先人后事”理念，也就是說(shuō)，企業(yè)首先是要招聘和留住合適的人選，然后再決定企業(yè)的發(fā)展方向和戰略。用這些公司的話(huà)說(shuō)：“看，我真的不清楚應將這輛車(chē)開(kāi)向何處。但是有一點(diǎn)無(wú)庸置疑：如果我們有合適的人在車(chē)上，并各就各位，而不合適的人可以下車(chē)。然后我們就可以決定如何將它開(kāi)向某個(gè)卓越之地。”衡量某人是否是“合適人選”，主要看內在性格特征和天賦能力，而不是專(zhuān)門(mén)知識、背景和實(shí)際技能。

　　企業(yè)家柳傳志有一個(gè)著(zhù)名的“三不干”定律，也說(shuō)明了“先人后事”的重要性，就是：“第一，不賺錢(qián)的事不干;第二，賺錢(qián)，但一旦失敗承受不了的不干;第三，賺錢(qián)，即使失敗了也能承受得起，但沒(méi)有合適的人來(lái)做也不能干。”作為團隊的領(lǐng)導者，你有時(shí)可能無(wú)法重新選擇團隊成員并組建團隊，而一旦有了這樣的機會(huì )，你一定要抓住，且不可圖省事把它交給人力資源部門(mén)，你應該參與招聘、選拔的全過(guò)程，并根據自己團隊的特點(diǎn)提出甄選人員的標準和建議。

　　「案例」寶潔招聘面試問(wèn)題舉例

　　寶潔在招聘面試時(shí)通常會(huì )問(wèn)應聘者下面8個(gè)類(lèi)似的問(wèn)題，以考察應聘者的綜合素質(zhì)是否符合寶潔文化，是否是寶潔所要找的人：

　　1.請你舉一個(gè)具體的例子，說(shuō)明你是如何設定一個(gè)目標然后達到它(結果導向);

　　2.請舉例說(shuō)明你在一項團隊活動(dòng)中如何采取主動(dòng)性，并且起到領(lǐng)導者的作用，最終獲得你所希望的結果(領(lǐng)導能力);

　　3.請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現關(guān)鍵的問(wèn)題并且自己決定依照一些步驟來(lái)獲得期望的結果(問(wèn)題解決能力);

　　4.請你舉一個(gè)例子說(shuō)明你是怎樣通過(guò)事實(shí)來(lái)履行你對他人的承諾的(誠信與責任);

　　5.請你舉一個(gè)例子，說(shuō)明在完成一項重要任務(wù)時(shí)，你是怎樣和他人進(jìn)行有效合作的(團隊合作);

　　6.請你舉一個(gè)例子，說(shuō)明你的一個(gè)有創(chuàng )意的建議曾經(jīng)對一項計劃的成功起到了重要的作用(創(chuàng )新能力);

　　7.請你舉一個(gè)具體的例子，說(shuō)明你是怎樣對你所處的環(huán)境進(jìn)行一個(gè)評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結果(關(guān)鍵掌控能力);

　　8.請你舉一個(gè)具體的例子，說(shuō)明你是怎樣學(xué)習一門(mén)技術(shù)并且怎樣將它用于實(shí)際工作中(學(xué)習能力)。

　　2.善用人長(cháng)，發(fā)揮優(yōu)勢

　　劉邦善用人長(cháng)是出了名的。劉邦曾問(wèn)韓信能帶多少兵，韓信說(shuō)多多益善。問(wèn)到自己，韓信說(shuō)陛下最多能帶10萬(wàn)兵。劉邦就問(wèn)他，為什么韓信反為自己所擒。韓信說(shuō)，陛下不善將兵，善將將。韓信的一席話(huà)，可以說(shuō)是真正道出了劉邦能成大業(yè)的真正原因。

　　古人云：“金無(wú)足赤，人無(wú)完人”，“君子用人如器，各取所長(cháng)”。著(zhù)眼于人的優(yōu)點(diǎn)和長(cháng)處，就能發(fā)現人才，用好人才，留住人才。當領(lǐng)導的，若求全責備，對下屬總是橫挑鼻子豎挑眼，在巨大的壓抑之下，就會(huì )人心離散。而只有用其所長(cháng)，各得其所，大家才能心情舒暢，團隊效率自然會(huì )不斷提高。

　　首先，要能夠發(fā)現下屬的長(cháng)處。員工的長(cháng)處不是一眼就能看出來(lái)的，需要你去發(fā)現，這是用人所長(cháng)的前提。有幾個(gè)方法可供參考：借助素質(zhì)測評的工具和方法;注意在日常工作中觀(guān)察員工，看他們什么事情干得又好又順手，什么事情則做起來(lái)費力又沒(méi)有成效;傾聽(tīng)員工的意見(jiàn);給員工充分的發(fā)揮空間來(lái)自我發(fā)現;多授權，“是騾子是馬拉出來(lái)溜溜”。

　　其次，量才適用，力求最佳和最合理的人力資源配置。每個(gè)人的能力都呈現出一定的傾向，就是說(shuō)，在一些領(lǐng)域能力表現突出，而在另一些領(lǐng)域里能力表現一般或低下。作為經(jīng)理人，應該優(yōu)先在人才擅長(cháng)的領(lǐng)域內配置崗位。比如：長(cháng)于空間思維能力而人際能力較差的人，適合技術(shù)性的崗位;有較強計算能力的人適合做會(huì )計、投資類(lèi)工作;統籌能力強、頭腦清晰的人適合做生產(chǎn)調度;有較強的人際交往能力的人適合做行政、人事、營(yíng)銷(xiāo)等工作等。

　　第三，給員工自由選擇的機會(huì )。做自己不擅長(cháng)的工作是很痛苦的。只有員工知道自己最適合干什么，所以，經(jīng)理人要經(jīng)常傾聽(tīng)員工內心深處的真實(shí)想法，在條件許可的范圍內，允許員工自行配置崗位角色等，并在部門(mén)內部實(shí)行競聘上崗、輪崗等措施，以發(fā)現員工潛力，激活員工能力，提高團隊績(jì)效。

　　「案例」林肯與格蘭特

　　美國南北戰爭初期，林肯大膽任用英勇善戰但被人稱(chēng)為“酒鬼”的格蘭特為北軍司令。面對連續不斷的指向格蘭特的種種非議和誹謗，林肯總是給格蘭特以最大的信任和支持。正是對格蘭特的起用，成了南北戰爭中北軍取勝的轉折點(diǎn)。林肯重用格蘭特，至少有三點(diǎn)值得我們學(xué)習和借鑒：

　　1.發(fā)現主流

　　除了一紙西點(diǎn)軍校的文憑，格蘭特身上似乎沒(méi)有什么亮點(diǎn)。而他在做士兵時(shí)就因酗酒被開(kāi)除的污點(diǎn)，成了眾人非議的靶子。南北戰爭改變了格蘭特的命運，而林肯的慧眼識珠則造就了格蘭特。在硝煙彌漫的戰場(chǎng)上鑒別人才，正是林肯作為偉大領(lǐng)袖的高明之處。經(jīng)理人在用人時(shí)要學(xué)會(huì )像林肯那樣全面、辯證地看人才，堅持看大節，看主流，看潛力，而不能因為一時(shí)一事因噎廢食，造成用人失當，人才浪費。

　　2.用人所長(cháng)

　　按正常人思維，讓一個(gè)貪杯的人成為一個(gè)統帥千軍萬(wàn)馬的將軍是根本不可能的。而林肯卻辨證地看待格蘭特的優(yōu)缺點(diǎn)。格蘭特盡管背著(zhù)“酒鬼”的罵名，但他具備一個(gè)將領(lǐng)最重要和最關(guān)鍵的素質(zhì)，那就是渾身是膽、運籌帷幄、敢于打仗、善于打勝仗。

　　可見(jiàn)，格蘭特酗酒的缺點(diǎn)，與優(yōu)柔寡斷、紙上談兵等為帥者之大忌比起來(lái)，確實(shí)是微不足道。實(shí)踐證明，受命于危難之際的格蘭特沒(méi)有讓林肯失望，他在扭轉戰局的同時(shí)也扭轉了美國的歷史，卻沒(méi)有一次因為酗酒而誤事。

　　3.堅決支持

　　在1862年的夏伊洛戰役中，格蘭特的部隊雖然取得了重大勝利，但也付出了慘重傷亡的代價(jià)。這時(shí)，有人說(shuō)格蘭特當時(shí)喝醉了，因而被打了個(gè)措手不及，并為此強烈要求撤換格蘭特。林肯當時(shí)幽默地說(shuō)：我要送一些格蘭特將軍愛(ài)喝的酒給那些沒(méi)有打過(guò)勝仗的將軍們，好讓他們也像格蘭特一樣打幾場(chǎng)勝仗。田納西戰斗中北軍傷亡巨大，格蘭特在戰場(chǎng)上醉酒的謠言又起，面對解除格蘭特職務(wù)的呼聲，林肯堅定地說(shuō)：“我不能放棄這個(gè)人，因為他英勇善戰，不找任何借口。”在進(jìn)攻里士滿(mǎn)的戰斗中，格蘭特部隊死傷1.3萬(wàn)多人，這又引起了軒然大波，人們向總統施加壓力，再次要求撤換格蘭特。林肯又以鮮明的立場(chǎng)表明了自己的態(tài)度：“我少不了這個(gè)人，他能打仗!”用人不疑，頂住壓力，高度信任，全力支持，這是林肯用人的又一可貴之處。

　　4.善用人短，貴在組合

　　善于用人之長(cháng)，很多管理者能夠做到，但善于用人之短，則既需要勇氣又需要智慧。完美的理想人才是不存在的，用人的關(guān)鍵是包容、組合和互補，既會(huì )用人所長(cháng)，又會(huì )用人所短。清代楊時(shí)齋將軍讓聾子當勤務(wù)員，讓啞巴送密信，讓瘸子守炮臺，讓瞎子伏陣前的故事，就說(shuō)明了巧用人短、貴在組合的問(wèn)題。

　　一代明君唐太宗說(shuō)：“名主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長(cháng)者以為棟梁，短者以為拱角，無(wú)曲直長(cháng)短，各種所施，明主之任人由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，無(wú)智愚勇慎兼而用之，故良將無(wú)棄才，名主無(wú)棄士。”所以，高明的領(lǐng)導者用人，總是遵循“賢者居上，能者居中，庸者居下，智者居側”的原則，讓各色人等互補共贏(yíng)。

　　諸如，讓愛(ài)吹毛求疵的人去當質(zhì)檢員，讓爭強好勝的人去抓生產(chǎn)和開(kāi)拓市場(chǎng)，讓謹小慎微的人去管安全，讓好出風(fēng)頭的人去搞公關(guān)，讓斤斤計較的人去管倉庫和抓考勤等�？傊�，是個(gè)猴子給他一棵樹(shù)讓他抱著(zhù)，是條龍給他一條江河讓他折騰，是個(gè)好漢給他一個(gè)山頭讓他拿下來(lái)，是個(gè)智者給他一些問(wèn)題讓他思考。如果能這樣，則團隊中人人都是“千里馬”。

　　5.分類(lèi)管理，區別對待