在中歐國際工商學(xué)院2012 和2013年度的《中國商務(wù)報告》中，超過(guò)70%的中外企業(yè)連續兩年都把 “招聘和挽留人才” 作為他們最大的管理挑戰。很多企業(yè)的CEO和人力資源總監都有這樣的苦惱：他們的人才發(fā)展戰略效果總是不佳，人才成為業(yè)務(wù)發(fā)展的一個(gè)瓶頸，但又找不到行之有效的解決方法。其實(shí)解決這個(gè)問(wèn)題并非不可能，關(guān)鍵要了解什么是人才發(fā)展的成功秘笈。

　　成功人才發(fā)展戰略的四大要素：第一，最高領(lǐng)導者的親自參與和全力支持;第二，完善的人力資源管理體系;第三，培訓和發(fā)展系統必須同時(shí)做到兩個(gè)滿(mǎn)足;第四，工作實(shí)踐是人才發(fā)展的最好課堂。

　　一、最高領(lǐng)導者的親自參與和支持

　　最高領(lǐng)導層的支持和參與，對于人才發(fā)展本身可能只有象征性的意義，但卻能籍此建立強有力的人才發(fā)展文化。 Jack Welch認為，必須把最好的人才放在你認為最重要的項目上。企業(yè)里任何一個(gè)計劃要上升到戰略的高度，必須有最高領(lǐng)導者的參與和支持。很多企業(yè)的人才戰略由人力資源部門(mén)制定并負責實(shí)施，這是錯誤的。而業(yè)務(wù)戰略則由企業(yè)的最高領(lǐng)導者和業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導者共同制定并實(shí)施的。

　　中國的企業(yè)家都有這樣的體會(huì )：人在業(yè)務(wù)中的作用比歐美成熟市場(chǎng)還要大，人才戰略其實(shí)是業(yè)務(wù)發(fā)展戰略的一個(gè)主要部分。所以人才戰略需要CEO和業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導者，協(xié)同人力資源部門(mén)一起制定并實(shí)施。其中，人力資源部門(mén)負責提供方法，框架和平臺，更像是“潤滑劑”和“助推器”。而確保戰略成功的第一要素，則是企業(yè)的最高領(lǐng)導者和業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導層的全情投入。

　　當然，CEO是第一推手，因為組織就是這么現實(shí)，如果CEO不重視，沒(méi)有人會(huì )相信這是組織真正要做的事情，業(yè)務(wù)部門(mén)的主管當然不會(huì )加入。在所有人才發(fā)展戰略做得好的企業(yè)中，CEO必定親力親為。調查顯示，這些成功企業(yè)的CEO甚至會(huì )花三分之一到一半的時(shí)間在人才發(fā)展上。

　　另外，管理者的“言傳”和“身教”是同等重要的。很多成功的企業(yè)奉行“Leaders develop leaders”。公司的管理者不僅要在重要場(chǎng)合反復強調人才發(fā)展的重要性，他們還親自走上講堂，參與培訓。就像GE的領(lǐng)導力發(fā)展中心一樣。百時(shí)美施貴寶的管理層每年也有一定的時(shí)間必須花在給員工培訓中(一般1-2周)。一個(gè)成功的企業(yè)家都是好的傳道者。

　　二、完善的人力資源管理體系是人才發(fā)展的基礎

　　組織是什么?現代人力資源管理鼻祖Dave Ulrich認為組織是能幫助其實(shí)現使命的各種能力的一個(gè)有機集合體。人力資源體系中的各個(gè)子系統必須有機配合、協(xié)同作用，以提高組織所需要的各種能力。培訓和發(fā)展計劃、招聘系統、獎懲制度、績(jì)效體系，企業(yè)文化等都是人力資源管理體系重要的子系統，只有當這些子系統都朝著(zhù)相同的方向發(fā)揮作用時(shí)，人才發(fā)展戰略才能有效，反之則不會(huì )成功。

　　如果你的企業(yè)想成為德國足球隊那樣的團隊，你就不能招募巴西隊的球員，哪怕是個(gè)人技術(shù)非常出眾的“內馬爾”。因為德國隊強調團隊協(xié)作精神，而巴西球員大部分是“獨狼”;又比如企業(yè)上市一個(gè)新產(chǎn)品，如果他們的獎金制度依然考核的是銷(xiāo)售總量，那沒(méi)有人會(huì )把精力放在新產(chǎn)品上，有能力推廣新產(chǎn)品的人也會(huì )停止努力，因為成熟產(chǎn)品總比新產(chǎn)品要好賣(mài)一點(diǎn);再比如企業(yè)文化，很多企業(yè)在業(yè)務(wù)困難時(shí)期，往往會(huì )消減培訓和發(fā)展項目。偶爾這么做也許沒(méi)問(wèn)題，但如果這種情況反復發(fā)生，員工就會(huì )得到一個(gè)明確的信號：企業(yè)對人才發(fā)展是不重視的。

　　人才和人才發(fā)展要有非常明確而相對穩定的標準，不能因某些高管的調動(dòng)而改變。不能“一朝天子一朝臣”，“上朝人才”轉眼間成了“本朝廢物”。當然穩定是相對的，人才標準也要隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的改變而發(fā)展。

　　明確和完善的人力資源體系是一個(gè)整合的框架和系統，是朝著(zhù)企業(yè)的共同目標協(xié)同作用的，是將戰略分解到具體的、能夠衡量的具體工作中。人才發(fā)展戰略要取得成功，人力資源管理的其他部分必須與之相匹配，共同作用，方有成效。

　　培訓經(jīng)理們絕不能閉門(mén)造車(chē)，了解業(yè)務(wù)戰略和整體人力資源體系比把培訓項目做得精美要重要很多。

　　三、 培訓和發(fā)展體系必須同時(shí)做到兩個(gè)滿(mǎn)足

　　企業(yè)的培訓和發(fā)展體系必須同時(shí)做到兩個(gè)滿(mǎn)足： 1)能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)現在和未來(lái)的發(fā)展，2)能滿(mǎn)足企業(yè)和員工的共同成功。

　　1)培訓項目能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)現在和未來(lái)的發(fā)展，這是目的

　　培訓經(jīng)理們經(jīng)常為提供什么樣的培訓而煞費苦心，每年最好有新意，不能太重復，但卻不知道對業(yè)務(wù)究竟有什么幫助。一個(gè)好的方法就是from outside in,從業(yè)務(wù)的中長(cháng)期發(fā)展來(lái)定我們的項目。企業(yè)5年、10年后往哪里走，那時(shí)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是什么，需要什么樣的組織能力。在此基礎上我們才能分析企業(yè)需要什么能力、需要什么樣的人才。

　　培訓經(jīng)理要對業(yè)務(wù)有深入的了解，對未來(lái)業(yè)務(wù)的發(fā)展有清楚的認識。任何只能滿(mǎn)足現在業(yè)務(wù)的需要，不能滿(mǎn)足未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要的培訓和發(fā)展項目，都可能會(huì )把企業(yè)帶向“不歸路”。

　　要制定滿(mǎn)足現在和將來(lái)保證業(yè)務(wù)持續發(fā)展的培訓項目，需要培訓經(jīng)理能和業(yè)務(wù)經(jīng)理和老總仔細討論，了解客戶(hù)的需求，對企業(yè)未來(lái)5-10年的發(fā)展規劃有明確的了解。也許，業(yè)務(wù)主管對此也沒(méi)有明確的概念，但培訓經(jīng)理、人力資源總監應該幫助業(yè)務(wù)主管抽絲剝繭，發(fā)現他們的真實(shí)需求并找到合適解決方案。制定培訓計劃是企業(yè)發(fā)展戰略計劃的一部分，與業(yè)務(wù)戰略密切相連。

　　2) 滿(mǎn)足企業(yè)和員工的共同成功，這是基礎

　　員工希望從工作中獲取個(gè)人價(jià)值，并獲得對工作的滿(mǎn)意度，而企業(yè)則希望得到員工的承諾和貢獻，以實(shí)現公司的價(jià)值和目標。但現實(shí)是所有企業(yè)都在追求經(jīng)營(yíng)上的最大成功，往往會(huì )忘記員工也在從企業(yè)中追求最大的滿(mǎn)意度和成就感。當員工的成就感和滿(mǎn)意度和他對企業(yè)的貢獻度無(wú)法一致時(shí)，就需要設法將企業(yè)與個(gè)人之間的共同點(diǎn)最大化。

　　對中高層人才，我們在實(shí)施發(fā)展計劃前，要明確什么因素會(huì )讓他們更有成就感。需要注意的是，很多員工并不知道自己究竟需要什么，自我認知比較模糊，人力資源部門(mén)可以通過(guò)科學(xué)的測評方法，幫助員工找到他們真正的需求所在。

　　了解“員工的需要”有兩層意義：第一，企業(yè)要根據企業(yè)和員工的共同需求，制定具體的計劃來(lái)發(fā)展他們;第二，如果員工的需要和企業(yè)發(fā)展不吻合，無(wú)法得到滿(mǎn)足，盡早發(fā)現是件好事，這樣企業(yè)就不必因此浪費資源，對雙方都有好處。

　　此外，人才發(fā)展戰略不能只是企業(yè)高層等一些精英人才的發(fā)展計劃——如果只關(guān)注了企業(yè)中5%到10%的人，對占到80%以上的員工不予考慮，形成的企業(yè)文化就是“精英文化”。這種“精英文化”和人才發(fā)展文化是矛盾的，對企業(yè)的絕大部分人來(lái)說(shuō)也沒(méi)有吸引力。

　　雖然企業(yè)最關(guān)鍵的人才通常約占總人數的20%，還有80%的人員即使流失也能在市場(chǎng)上找到。但如果企業(yè)必須不斷更換這80%的員工，付出的不止是高昂的成本，也無(wú)法建立強凝聚力的企業(yè)文化。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的員工流失率如果超過(guò)30%就會(huì )嚴重影響生產(chǎn)效率，因為管理層必須把大部分時(shí)間花在招聘和培養新人上。當一個(gè)人考慮離職，他在職的最后三到六個(gè)月是沒(méi)有生產(chǎn)效率的，而企業(yè)可能要花三個(gè)月時(shí)間去招聘新人(如果招聘團隊給力的話(huà))，然后再用三個(gè)月時(shí)間去培訓新人，新團隊建立就至少需要近一年時(shí)間。

　　四、“工作實(shí)踐” – 課堂之外的大課堂，是人才發(fā)展更重要的戰略舉措

　　眾所周知，課堂培訓不能作為人才發(fā)展的主要手段，只能起到10%左右的作用。工作實(shí)踐，包括輪崗、領(lǐng)導新項目、提供新崗位等等，才是人才發(fā)展更有效的方法，大概可以起到70%的作用。

　　很多企業(yè)都聲稱(chēng)自己對此很重視，但很少有企業(yè)能有計劃、有系統地堅持實(shí)施，這其實(shí)也是企業(yè)文化的問(wèn)題。很多企業(yè)考慮到效率問(wèn)題，認為用新手不如用熟手，但如果能形成必須把機會(huì )留給新人、為新人提供更多機會(huì )的文化氛圍，輪崗培訓、在職發(fā)展等計劃實(shí)施起來(lái)就變得輕而易舉了。我們也經(jīng)�？吹浇M織的上下之間和各部門(mén)之間不協(xié)調配合，“一頭熱”的情況也必然導致人才發(fā)展的失敗。

　　課堂培訓很重要，但工作實(shí)踐更重要。能做到這一點(diǎn)，就看企業(yè)是否形成了人才發(fā)展的文化。人才發(fā)展的文化需有包容性，更需有前瞻性。所謂發(fā)展就是讓個(gè)人在原來(lái)基礎上不斷提高，更加符合個(gè)人和企業(yè)想要達到的高度，這不僅僅是企業(yè)單方面的事情，也需要個(gè)人的意愿。把人才放到具有發(fā)展價(jià)值的崗位上是最好的人才發(fā)展方法，如果可以提供一些系統的培訓機制，可能成功率會(huì )更高。

　　有很多企業(yè)擔心巨額的培訓投入后，會(huì )人才流失，為別人“做嫁衣裳”。但高流失率是中國人才市場(chǎng)不爭的現實(shí)，如果企業(yè)沒(méi)有形成人才發(fā)展的文化，流失率一定會(huì )更高。

　　這四大成功秘笈存在著(zhù)內在的邏輯關(guān)系：“最高領(lǐng)導者的親自參與和支持”是思想意識上的準備和企業(yè)文化的建立;“明確和完善的人力資源體系”是人才發(fā)展戰略的基礎;“培訓和發(fā)展體系的兩個(gè)滿(mǎn)足”與“工作實(shí)踐是課堂之外的大課堂”則是人才發(fā)展采用的體系和方法。

　　企業(yè)在制定和實(shí)施人才發(fā)展戰略的時(shí)候，如果能夠做到這四點(diǎn)，一定會(huì )收到意想不到的效果。