企業(yè)文化是企業(yè)生存發(fā)展原動(dòng)力。決定成敗的關(guān)鍵因素是什么?是人?是制度?是產(chǎn)業(yè)?其實(shí)都不是，是文化，下面是有關(guān)企業(yè)文化中的一些戰略思維，歡迎大家閱讀!

　　企業(yè)文化中的戰略思維在企業(yè)文化的思維框架中，企業(yè)家、行業(yè)特征、戰略要求是三個(gè)至關(guān)重要的因素，基于這三個(gè)要素構建的企業(yè)文化就是戰略導向的文化。

　　企業(yè)家的哲學(xué)是企業(yè)文化的靈魂，導致不同企業(yè)的文化品味、風(fēng)格和精神。比如有的企業(yè)家志在必得，比較強勢，手段非常狠，能把對手置于死地就置于死地;有的企業(yè)家喜歡中庸，和諧共贏(yíng)，類(lèi)似朋友關(guān)系，一定是中庸、厚道，會(huì )盡量讓利。這種特點(diǎn)都會(huì )影響到員工的層面，形成企業(yè)的整體風(fēng)格。企業(yè)的魂一定來(lái)自于企業(yè)家的魂，否則文化在氣質(zhì)上不貫通。

　　產(chǎn)業(yè)狀況、特性決定企業(yè)文化要求，比如工業(yè)企業(yè)，講究標準、規范、紀律;設計、IT公司，崇尚創(chuàng )造自由;農業(yè)相關(guān)的公司，講究質(zhì)樸，才能跟農民打交道;進(jìn)華爾街，必須西裝革履，品牌也必須有講究。企業(yè)文化不是搞高精尖、搞貴族氣，關(guān)鍵要有適用性。

　　不同的公司，有不同的戰略成長(cháng)路徑，在其不同的歷史階段，成長(cháng)模式不一樣，經(jīng)營(yíng)模式不一樣，要求的企業(yè)文化就不一樣。我國很多制造業(yè)學(xué)習GE、IBM搞服務(wù)經(jīng)濟，為客戶(hù)提供系統解決方案，這種戰略轉型要求全員在戰略思維上的轉變，并落實(shí)到工作中。

　　因此，在中國特殊的經(jīng)濟環(huán)境下，在企業(yè)尋找獨特的定位過(guò)程中，由企業(yè)家根據行業(yè)特征，確立公司戰略成長(cháng)思維，就是經(jīng)營(yíng)管理的思維方式，是企業(yè)文化的一項重要內容，決定了企業(yè)的成敗。

　　企業(yè)需要確定成長(cháng)思維，但是很多企業(yè)在進(jìn)行文化建設的時(shí)候忽略掉了這個(gè)問(wèn)題，僅僅將文化當作精神道德建設。

　　我們以飲用水行業(yè)為案例。在中國的飲用水業(yè)，如果一個(gè)企業(yè)想進(jìn)軍飲用水，應該如何展開(kāi)策略?一般的想法是，建立新的事業(yè)部，控制一個(gè)水源，多數人都是這么想的，可以稱(chēng)之為產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)。但是跨國公司不這么想，法國達能進(jìn)攻中國水業(yè)，不是做“達能”水，它首先研究中國水業(yè)分布，中國前十家誰(shuí)最有前途，達能目標是一統中國水的天下，不是追加一個(gè)品牌，不是個(gè)個(gè)擊破，而是列出前幾家，然后各個(gè)收購。達能買(mǎi)下娃哈哈后，就是樂(lè )百氏，但樂(lè )百氏不可能輕易賣(mài)給達能，樂(lè )百氏“四龍一鳳”夢(mèng)之隊，最有可能跟娃哈哈平分秋色，但達能出的條件非常優(yōu)惠，具有擋不住的誘惑，達能控股40%，每人套現幾千萬(wàn)現金，樂(lè )百氏自己仍然擁有 60%的股份，董事會(huì )席位占多數，達能只是下一個(gè)經(jīng)營(yíng)指標，如果完不成指標要授權達能完成，但是經(jīng)營(yíng)指標在樂(lè )百氏元老們看來(lái)半年睡覺(jué)就可以完成了!這個(gè)格局形成，達能用所有資源傾斜娃哈哈，專(zhuān)打樂(lè )百氏，對不起，你們沒(méi)有完成指標，達能重組董事會(huì )，接下去繼續收購其他飲用水企業(yè)。

　　文化對組織的驅動(dòng)作用有三種模式。文化負效應：根據自己的理解作自己的工作，整個(gè)組織不能到達戰略目標，價(jià)值混亂，有紛繁復雜的價(jià)值取向，同戰略的走向相違背甚至相反，最終不知道向哪里走了。文化弱效應：基本上在組織的要求范圍內，形成了組織合力，盡管內部有消耗，總體依照組織的目標向前發(fā)展。文化強效應：組織成員和組織的假設系統、價(jià)值理念、行為取向甚至作風(fēng)取向趨同，形成合力。這三種模式體現了文化對戰略的適配性、支持力的不同模式。

　　如何讓文化的基本主張真正實(shí)現深入人心?必須由企業(yè)的領(lǐng)導人帶領(lǐng)大家分析行業(yè)特征，一起進(jìn)行產(chǎn)業(yè)層面的思考，建立自身的危機感和緊迫感，進(jìn)行“文化革命”，形成認識上的共識。通過(guò)企業(yè)文化建設，轉變成血與文化里面的東西，成為基因性的東西。

　　例如家電品牌在上個(gè)世紀各個(gè)地方都有地方品牌，絕大多數的發(fā)展思路一定是，如何盡快上生產(chǎn)線(xiàn)，盡快供貨，今年的利潤增長(cháng)是多少萬(wàn)?但只有少數的，站在產(chǎn)業(yè)層面來(lái)思考：短缺經(jīng)濟時(shí)代不會(huì )長(cháng)久?這種格局會(huì )維持多長(cháng)時(shí)間?最多5年!那么10年后會(huì )是怎樣?將來(lái)會(huì )像美國的汽車(chē)業(yè)，三分天下。因而不是今年明年如何從利潤2000萬(wàn)跳到8000萬(wàn)的問(wèn)題，這是次要的。重要的是如何從幾百家并存的格局到將來(lái)如何能夠三分天下有自己一席。.果然，地方家電企業(yè)前赴后繼的倒下去了，剩下少數幾家大型家電廠(chǎng)商。

　　但是，近年來(lái)的家電賣(mài)場(chǎng)的出現，又形成一次家電行業(yè)的重組。專(zhuān)業(yè)家電連鎖體系，直接為終端提供服務(wù)，接下來(lái)向廠(chǎng)商壓價(jià)，根據客戶(hù)的標準要求廠(chǎng)家造家電，否則我不賣(mài)。你要進(jìn)我的店，先把你的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)撤掉，一旦撤掉了，只給你家電廠(chǎng)商一點(diǎn)利潤，逼得廠(chǎng)家一點(diǎn)脾氣也沒(méi)有。誰(shuí)抓住客戶(hù)、誰(shuí)抓住終端，誰(shuí)就可以做盟主，誰(shuí)都沒(méi)有想到家電產(chǎn)業(yè)的盟主是個(gè)體戶(hù)當了，這是一個(gè)終端渠道為王的時(shí)代，而不是制造廠(chǎng)商為王的時(shí)代。

　　類(lèi)似的，我們看到在IBM，郭士納不懂電腦，他首先問(wèn)的是：什么是軟件什么是硬件?如果他的思維模式是做世界最棒的電腦，這種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)理念已經(jīng)過(guò)時(shí)了。郭士納最典型的動(dòng)作“直控終端”，按照大客戶(hù)分配資源，以客戶(hù)導向建立八大事業(yè)部，設計方案，制定標準，下訂單，虛擬化制造，自己提供最具有核心價(jià)值的解決方案。

　　對于我們的企業(yè)，進(jìn)行戰略思考的第一步就是進(jìn)行過(guò)有效歸納。比如實(shí)現這么好的業(yè)績(jì)，得益于什么樣的行為和態(tài)度，背后隱藏著(zhù)什么樣的價(jià)值系統，產(chǎn)業(yè)邏輯上是什么?如果沒(méi)有人說(shuō)的明白，也沒(méi)有人進(jìn)行這方面的宣貫和培訓，那么所有的員工就是渾渾噩噩的腰包鼓了起來(lái)。

　　接下來(lái)要對文化進(jìn)行過(guò)有效演繹。在快速發(fā)展的過(guò)程中，針對臨時(shí)出現的各種問(wèn)題，企業(yè)會(huì )發(fā)布大量新的制度、通知、辦法，很多時(shí)候這些新規范大多是頭痛醫頭腳痛醫腳，邏輯上是不貫通的，沒(méi)有成為系統，有的甚至相互沖突，讓員工莫衷一是。這就是沒(méi)有進(jìn)行有效的演繹。企業(yè)今后的發(fā)展一定要突出一個(gè)明確的發(fā)展思路，所有的企業(yè)建設都要把握住這個(gè)主線(xiàn)，圍繞著(zhù)戰略文化主題開(kāi)展，牢牢抓住關(guān)鍵成功要素，明確未來(lái)成功要素，將其發(fā)揚光大。

　　綜上所述，建立戰略型企業(yè)文化，是一個(gè)系統的歸納和演繹的過(guò)程，其核心是對產(chǎn)業(yè)發(fā)展變局中的企業(yè)坐標的尋跡和再定位過(guò)程。而戰略落地的核心問(wèn)題是文化轉型問(wèn)題。如果文化層面的轉型完不成，使命愿景難以深入人心，如果實(shí)現不了共識，戰略是空的，是沒(méi)有效率的，企業(yè)也無(wú)法實(shí)現可持續的發(fā)展。

 

　　企業(yè)文化的核心含義

　　企業(yè)文化則是不同于品牌文化的另一個(gè)概念，企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的企業(yè)精神、價(jià)值觀(guān)念、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方針、行為準則、道德規范、管理制度以及企業(yè)形象等的總和。它是企業(yè)個(gè)性化的體現，是企業(yè)參與競爭、尋求發(fā)展的原動(dòng)力。

　　俗話(huà)說(shuō)：“小企業(yè)看老板，中企業(yè)看制度，大企業(yè)看文化”，其實(shí)企業(yè)文化就是一種柔性的管理手段，是通過(guò)建立一種共同的價(jià)值觀(guān)，從而形成企業(yè)統一思維方式和行為方式。

　　企業(yè)文化是企業(yè)生存發(fā)展原動(dòng)力。決定成敗的關(guān)鍵因素是什么?是人?是制度?是產(chǎn)業(yè)?其實(shí)都不是，是文化!企業(yè)文化是企業(yè)參與競爭、尋求發(fā)展的原動(dòng)力，海爾“創(chuàng )新、效率”的企業(yè)文化激發(fā)了所有海爾人的智慧和力量，也使海爾以飛快的速度崛起和騰飛。

　　企業(yè)文化能增強企業(yè)的凝聚力。企業(yè)文化一旦被企業(yè)員工共同認可后，它就會(huì )成為一種黏合力，使全體員工在企業(yè)的使命、戰略目標、戰略舉措、溝通合作等方面達成共識，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。日本的三井公司正是因為有著(zhù)“集體主義”的企業(yè)文化，才使其在經(jīng)歷了二十多年的分離后重又走在一起。

　　企業(yè)文化能加強企業(yè)的維護力。制度是剛性的，文化是柔性的，“剛不可久，柔不可守”，企業(yè)文化補充了企業(yè)制度剛性的弱點(diǎn)，有效地消除了員工對制度控制的抵觸性，提升了員工的貫徹執行力，是企業(yè)管理的輔助工具。許多民營(yíng)企業(yè)往往內部矛盾重重，難以基業(yè)常青，其實(shí)就是因為缺乏良好的企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化是企業(yè)形成的共同遵守的價(jià)值觀(guān)、信念和行為方式的總和，重點(diǎn)是企業(yè)價(jià)值觀(guān)、企業(yè)理念和行為方式的塑造，是企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展的指導思想。品牌文化則以品牌個(gè)性、精神的塑造和推廣為核心，使品牌具備文化特征和人文內涵，重點(diǎn)是通過(guò)各種策略和活動(dòng)使這些消費者認同品牌所體現的精神，然后形成一個(gè)忠誠的品牌消費群體。

　　古人云：“人之力發(fā)自于心，心旺則事盛”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)又何嘗不如此呢?企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)就是“以人為本”，就是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中得員工之心，使員工心往一處想，勁往一處使。

　　通過(guò)以上闡述，我們不難看出，品牌文化和企業(yè)文化既密切聯(lián)系又有所不同。

　　品牌文化是屬于消費者的，它的本質(zhì)是影響引導消費者的消費取向，獲取消費者對品牌的信賴(lài)和忠誠，使企業(yè)獲取源源不斷的利益。

　　而企業(yè)文化是屬于企業(yè)員工的，它的本質(zhì)是企業(yè)通過(guò)建立一種共同的價(jià)值觀(guān)，從而形成統一思維方式和行為方式，凝聚員工人心，提升員工的執行力，增強團隊的戰斗力。

　　寶潔公司的企業(yè)宗旨是：“生產(chǎn)和提供世界一流產(chǎn)品，美化消費者的生活”，但它并不在品牌傳播中傳遞這些信息，甚至許多消費者都不知道吉利是寶潔公司旗下的品牌�？煽诳蓸�(lè )公司在品牌宣傳中，也只是向消費者傳播品牌形象及品牌文化，很少提及公司的企業(yè)文化。

　　讓品牌承載豐富的企業(yè)文化內涵其實(shí)是一種不明智的做法。一般而言，消費者只關(guān)心企業(yè)帶給他們的品牌怎樣，是否能從品牌中獲得自己內心所需求的功能或精神上利益，至于企業(yè)文化如何并不是他們關(guān)注的重點(diǎn)。