經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，很多企業(yè)都已經(jīng)逐漸建立了自己的企業(yè)文化，這其中也不乏成功的企業(yè)文化，如海爾、聯(lián)想等。但總體來(lái)說(shuō)，很多企業(yè)在企業(yè)文化建設和實(shí)踐方面還存在著(zhù)種種困境，這些困境也在很大程度上影響著(zhù)我國企業(yè)的發(fā)展，成為新時(shí)期建設企業(yè)文化必須要解決的難點(diǎn)。

　　一、企業(yè)文化建設面臨的現實(shí)環(huán)境

　　隨著(zhù)我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的逐步建立和完善，企業(yè)逐漸成為市場(chǎng)競爭的主體，并因此具備了作為企業(yè)文化主體的資格，使得建設新的企業(yè)文化成為可能。但是，在實(shí)際中我們看到，有著(zhù)優(yōu)秀的企業(yè)文化的企業(yè)數量太少，這與他們面對的市場(chǎng)環(huán)境有關(guān)。目前，在國內的企業(yè)文化建設中，要讓其取得突破性的進(jìn)展，以下問(wèn)題必須認真考慮。

　　傳統文化：中國傳統的文化中有一些不適應現代企業(yè)發(fā)展的一些文化因素，例如重視自身利益的小團體價(jià)值觀(guān)念;重視企業(yè)領(lǐng)導的價(jià)值觀(guān)念、講人情;喜歡論資排輩;不喜歡變化，愿意保持傳統的經(jīng)營(yíng)策略;行為方式僵化，禁錮其他人特別是職位低于自己的人開(kāi)創(chuàng )、實(shí)施新觀(guān)念的傾向。企業(yè)的發(fā)展還滋生出決策目光短淺、部門(mén)小團體主義等不良現象;人事部門(mén)習慣出臺很多規章制度，扼殺員工努力工作的意愿和熱情，更很少鼓勵他們的員工發(fā)揮領(lǐng)導潛能;權利環(huán)節很多，信息和問(wèn)題的上傳下達很困難等。這些具有中國特色的文化特點(diǎn)是我們在建設企業(yè)文化時(shí)所必須要考慮的因素。

　　社會(huì )文化：企業(yè)文化與社會(huì )文化息息相關(guān)，員工生活于社會(huì )，就職于企業(yè)，社會(huì )文化自然會(huì )滲透到企業(yè)，影響企業(yè)文化的形成。反過(guò)來(lái)，企業(yè)文化是社會(huì )文化的一個(gè)分支和組成部分，良好的企業(yè)文化也有利于培養良好的社會(huì )文化[1]。二十多年來(lái)，我國遇到了很多新的社會(huì )問(wèn)題，并由此促進(jìn)了社會(huì )文化的不斷變化和發(fā)展，因此企業(yè)文化的建設不可能回避這些社會(huì )問(wèn)題。

　　企業(yè)轉制：市場(chǎng)經(jīng)濟的逐步形成、加入WTO參與國際競爭、知識經(jīng)濟的興起、人本管理的實(shí)踐，這些來(lái)自經(jīng)營(yíng)環(huán)境的大變化，對企業(yè)提出了強烈的建立現代企業(yè)制度的要求。因此，企業(yè)在建設企業(yè)文化時(shí)要積極面對這些問(wèn)題，克服困難，進(jìn)行轉制，并結合自身特點(diǎn)逐步形成自己卓越的企業(yè)文化。

　　全球競爭：我國加入WTO后，面對國際性大公司的挑戰，民族工業(yè)如何在人才、市場(chǎng)、產(chǎn)品等關(guān)鍵方面參與國際性的競爭;國際文化的傳播和碰撞會(huì )給我們帶來(lái)什么;如何在國際化與本土化之間尋求平衡;如何在競爭激烈的后過(guò)渡期保持生存與發(fā)展;如何構建適應當前及未來(lái)環(huán)境變化的企業(yè)管理模式和企業(yè)文化等，成了許多企業(yè)面臨的難題。

　　建設階段：國際企業(yè)文化的建設和興起，是在經(jīng)歷了“古典管理”、“行為科學(xué)”、“管理叢林”[2]三個(gè)階段之后，才進(jìn)入企業(yè)文化建設階段的。中國企業(yè)的歷史較短，企業(yè)文化建設沒(méi)有經(jīng)過(guò)以上三個(gè)階段的逐步積累和發(fā)展，因此，還存在著(zhù)較多的不足。但現實(shí)也不允許再按部就班的進(jìn)行管理模式的發(fā)展，我們必須要積極、充分地消化和吸收各種管理階段的得失，并結合我國的實(shí)際情況，大力加強企業(yè)文化的建設。

　　二、企業(yè)文化建設面臨的現實(shí)困境

　　中國的企業(yè)文化建設在面臨這些外部環(huán)境的同時(shí)，在實(shí)踐中還面臨著(zhù)如下現實(shí)困境，這些是當前我們進(jìn)行企業(yè)文化建設必須要深入思考且需要找到破解之法的問(wèn)題。

　　1、多元文化、市場(chǎng)競爭、企業(yè)發(fā)展使得——融合難

　　(1)不同類(lèi)型文化與企業(yè)文化的融合

　　隨著(zhù)企業(yè)自身的不斷發(fā)展和社會(huì )文化的進(jìn)步，企業(yè)文化面臨的背景也日益復雜化和多元化。經(jīng)濟全球化也為企業(yè)文化的融合鋪平了道路，讓身處這個(gè)時(shí)代的企業(yè)成為跨文化的人類(lèi)群體組織;管理文化的發(fā)展為企業(yè)文化的發(fā)展提供了參考模式，讓企業(yè)文化不斷推向深入;中國傳統文化的精髓為企業(yè)文化的發(fā)展提供了借鑒意義，讓企業(yè)文化的發(fā)展更加全面、可行;環(huán)境文化的日益重要性對企業(yè)文化的發(fā)展提出了要求，讓企業(yè)文化的發(fā)展更加和諧。這些不同類(lèi)型文化的發(fā)展使得企業(yè)文化和各種文化之間融合的難度加大。

　　(2)不同企業(yè)文化類(lèi)型的融合

　　不同的企業(yè)具有不同類(lèi)型的企業(yè)文化，隨著(zhù)人才市場(chǎng)的不斷完善和跨國公司的不斷壯大和發(fā)展，公司員工之間不斷流動(dòng)已不可阻擋，這就使得不同類(lèi)型的企業(yè)文化面臨融合。具有各種不同企業(yè)文化特征的員工在一起共事，難免會(huì )出現一定程度上的摩擦與不和諧的音符，因此文化沖突就會(huì )存在。這種文化沖突大多不會(huì )在領(lǐng)導面前表現得較為明顯，但卻在平級之間或部門(mén)之間的配合上產(chǎn)生阻滯，從而影響企業(yè)的正常運轉與發(fā)展。同時(shí)，隨著(zhù)企業(yè)的兼并和重組，許多大型企業(yè)集團一方面有著(zhù)集團的企業(yè)文化，而另一方面各分公司又有著(zhù)各自不同的企業(yè)文化，這種不同的企業(yè)文化還會(huì )因不同分公司老總的更替而隨之改變，使分公司的企業(yè)文化更多地是烙印上了不同分公司總經(jīng)理的痕跡，進(jìn)而使各地的用戶(hù)感受到同一家企業(yè)，但感受不到同一種文化，企業(yè)文化被人為割裂，集團企業(yè)文化與分公司的企業(yè)文化不能很好的融合。

　　(3)員工職業(yè)生涯與企業(yè)總體目標的融合

　　企業(yè)文化存在的意義，一方面是為了保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進(jìn)的能力，提高企業(yè)組織的競爭力;另一方面，是為了實(shí)現員工個(gè)人職業(yè)生涯與企業(yè)總體目標的真正融合，使人們在工作中體會(huì )生命的意義，使員工個(gè)體得到全面發(fā)展，同時(shí)使企業(yè)整體得到可持續發(fā)展。“只有致力于人的發(fā)展的企業(yè)文化，才能鍛煉強大的企業(yè)”[3]。長(cháng)期以來(lái)，我國的企業(yè)大多只注重投資與回報，注重現實(shí)的利潤，忽視了員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展，片面的以為只要給予員工高工資、高福利，員工職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展便能相互融合了，忽略了員工很多真實(shí)的需求，從而使得員工職業(yè)生涯與企業(yè)總體目標不能夠很好的融合。

　　2、制度缺乏、體系不全、誠信缺失使得——執行難

　　(1)制度不完善，執行不到位

　　目前我國的企業(yè)文化建設很多依然停留在僅僅有理念而沒(méi)有制度支撐的階段，在這種情況下，企業(yè)高層領(lǐng)導所倡導的理念或者價(jià)值觀(guān)得不到具有約束或激勵性的制度實(shí)體的支持和強化，結果導致理念是理念，制度是制度。許多中國企業(yè)的文化建設也輕視形成機制，缺乏領(lǐng)導層的一以貫之。在很多企業(yè)中，管理者和員工的工作態(tài)度和行為并不是制度所規定或者倡導的那種態(tài)度和行為，這在很大程度上是由于制度執行不到位所造成的，而制度執行不到位又往往是由于領(lǐng)導者以及各級管理者不能首先做到以身作則，忽視團隊管理者執行力的提升、執行流程的完善和執行工具的開(kāi)發(fā)的緣故。事實(shí)上，很多規章制度的真正執行和落實(shí)往往都要靠領(lǐng)導者和各級管理者執行力的提升、執行流程的完善和相應執行工具的開(kāi)發(fā)。

　　(2)不成體系，缺乏溝通

　　文化是企業(yè)生存和發(fā)展的內在推動(dòng)力，企業(yè)文化滲透并影響著(zhù)企業(yè)管理、經(jīng)營(yíng)、人際關(guān)系等所有層面。由于前述問(wèn)題的存在，國內企業(yè)文化借鑒別人的多，自己獨到的少;參照西方的多，融會(huì )民族的少;口號形式的多，主體精神的少，能夠在戰略、策略和執行層面形成體系的更是鳳毛麟角。企業(yè)文化無(wú)法形成體系，直接造成企業(yè)文化“虛化”，同時(shí)，又由于缺乏有效的信息組織及信息溝通，使得員工中真正積極主動(dòng)向領(lǐng)導反映真實(shí)情況與個(gè)人思想，并認真理解領(lǐng)導，有效貫徹領(lǐng)導思想的少而又少。在這樣缺乏文化體系有效溝通的環(huán)境中，領(lǐng)導往往只能靠經(jīng)驗和直覺(jué)行事，犯錯誤的幾率增加，從而使得很多企業(yè)領(lǐng)導都感到企業(yè)文化執行很難。

　　(3)“理念層面”難以向“行為層面”轉化

　　企業(yè)文化是企業(yè)信奉和倡導的價(jià)值理念，更是企業(yè)必須且能夠付諸實(shí)踐的價(jià)值理念。而在我們的企業(yè)文化建設中，由于企業(yè)文化價(jià)值理念模糊、脫離實(shí)際、缺乏廣泛參與性和示范動(dòng)力不足，由此導致員工對理念認知差異，無(wú)法用理念來(lái)規范自己的行為，普遍缺乏主動(dòng)參與決策管理的民主氛圍，再加上很少有企業(yè)領(lǐng)導身體力行、率先垂范，從而使得我們的企業(yè)都有很好的價(jià)值理念而卻不能被很好的執行，企業(yè)文化可操作性差、實(shí)踐性不強。

　　(4)執行偏差，誠信缺失

　　市場(chǎng)經(jīng)濟是誠信經(jīng)濟，缺乏誠信理念的企業(yè)必將不會(huì )長(cháng)久。這些年來(lái)，國內企業(yè)在加強自身倫理建設、樹(shù)立誠信形象方面雖然已經(jīng)邁出了重要的第一步，但由于受短期利益驅動(dòng)的影響，企業(yè)倫理觀(guān)念和誠信意識還遠遠不夠。企業(yè)如果只靠投機取巧、虛假宣傳、坑蒙拐騙、一錘子買(mǎi)賣(mài)，不可能實(shí)現長(cháng)遠發(fā)展。如前所述，在我國企業(yè)界，很多企業(yè)認為：企業(yè)的目標就是創(chuàng )造利潤，簡(jiǎn)言之，辦企業(yè)就是為了賺錢(qián)。這種急功近利的賺錢(qián)途徑和方式所付出的巨大代價(jià)就是誠實(shí)缺失。誠信作為一種資源將直接關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的銷(xiāo)路、市場(chǎng)占有、融資能力甚至是企業(yè)的生死存亡，只有把“誠實(shí)守信”作為經(jīng)營(yíng)管理的基點(diǎn)，作為在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必須遵守的職業(yè)道德，那么企業(yè)才會(huì )有長(cháng)久的生命力，才會(huì )在出現危機時(shí)保持不敗，就如杰克·韋爾奇所說(shuō)：“我并沒(méi)有把企業(yè)利潤放在首位，卻總是能夠贏(yíng)得非凡的利潤。這說(shuō)明誠信、品牌、核心競爭力是一條價(jià)值鏈。在客戶(hù)經(jīng)濟時(shí)代，誠信是鏈主，以誠信面對客戶(hù)、服務(wù)客戶(hù)，這是企業(yè)制勝的法寶。”[4]

　　3、規劃不全、急功近利、文化剛性使得——發(fā)展難

　　(1)企業(yè)文化長(cháng)遠規劃缺乏

　　企業(yè)文化規劃是企業(yè)在對企業(yè)文化各種影響因素及企業(yè)文化現狀進(jìn)行全面分析的基礎上，依據公司的長(cháng)遠發(fā)展規劃和企業(yè)文化發(fā)展的趨勢而制定的企業(yè)文化建設的戰略計劃，是企業(yè)未來(lái)文化建設的向導，對企業(yè)文化的建設具有重大的作用。而我國很多企業(yè)的企業(yè)文化建設往往就是制定好了就不再改變了，沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)。凡事預則立，不預則廢，應該根據企業(yè)整個(gè)內外部環(huán)境及企業(yè)的實(shí)際需要來(lái)制定企業(yè)文化戰略及計劃，并根據企業(yè)和社會(huì )文化的發(fā)展來(lái)及時(shí)更新企業(yè)文化，這樣才能保證企業(yè)在企業(yè)文化塑造中的主動(dòng)性，更為可行的塑造出適合企業(yè)發(fā)展需要的企業(yè)文化體系。

　　(2)在管理的“硬柔性”操作上急功近利

　　中國企業(yè)的管理基礎比較薄弱，當前仍然需要加強數據分析與規章制度等“硬性”管理措施，這就使得企業(yè)文化這一“柔性”管理措施的效力很難被人們認識，以致許多企業(yè)只習慣于以完成各項硬性考核指標如按照業(yè)績(jì)導向來(lái)衡量工作的成效和考核員工，過(guò)程導向及其他考核指標則相對較弱，從而未能調動(dòng)起職工建設企業(yè)文化的積極性。一般來(lái)說(shuō)，硬管理措施收效快，但未必能持久，軟性措施見(jiàn)效慢，但卻能持久的發(fā)揮作用。因此，在“硬柔性”問(wèn)題的操作上，不能急功近利，必須樹(shù)立從長(cháng)遠利益著(zhù)眼的戰略觀(guān)點(diǎn)。

　　(3)企業(yè)文化的剛性

　　弗理斯(Vries)等人發(fā)現，“當企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，文化的某種屬性使之成為一種慣性或阻礙變化的來(lái)源，一個(gè)團隊文化的本質(zhì)就是持久的、有慣性的，因而會(huì )對企業(yè)的戰略調整產(chǎn)生阻礙作用”[5]。而塔什曼(Tushman)則明確地提出了“惰性”文化的概念。

　　“在企業(yè)文化建設過(guò)程中，企業(yè)文化隨著(zhù)時(shí)間的推移，會(huì )導致人們看不到與這種企業(yè)文化存在條件不相符的客觀(guān)現實(shí)，固有的企業(yè)文化開(kāi)始產(chǎn)生巨大的阻力，這種阻力使公司實(shí)施新的、不同的經(jīng)營(yíng)策略的難度加大，而且由于這種阻力是一種長(cháng)期經(jīng)營(yíng)成功后慢慢形成的一些作風(fēng)，有長(cháng)期的時(shí)間積累，因此不易改變，形成企業(yè)文化剛性”[7]。企業(yè)文化的剛性具有“難以改變性、惰性和抗性三大特征”[8]，這些特征往往會(huì )牽制個(gè)體行為、破壞群體創(chuàng )新效率、妨礙組織設計的進(jìn)一步完善等。哪怕優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)形成的文化在最初領(lǐng)導人離職后還能維持十幾年，但是隨著(zhù)眾多企業(yè)經(jīng)營(yíng)取得成功，這種強力型文化會(huì )出現驕嬌二氣，產(chǎn)生內部紛爭，形成官僚作風(fēng)，還出現優(yōu)越和自負，懷舊的保守意識、以官僚習氣為基礎的專(zhuān)橫的決策等特點(diǎn)。這種企業(yè)文化“剛性”對企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)會(huì )產(chǎn)生巨大的負面作用，而且很容易蔓延。