關(guān)于績(jì)效考評制度企業(yè)文化的論文
第一部分改革績(jì)效考評制度的客觀(guān)必要
一、改革績(jì)效考評制度是建立現代企業(yè)文化的需要
經(jīng)營(yíng)績(jì)效考評制度反映一個(gè)組織或團隊的經(jīng)營(yíng)理念和管理文化，是一個(gè)企業(yè)員工的一種共同價(jià)值觀(guān)念，是企業(yè)人力資源管理制度的核心組成部分，是現代化企業(yè)管理文化的重要組成部分。它關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益的提高，關(guān)系到一個(gè)企業(yè)員工的工作導向，涉及到員工的切身經(jīng)濟與非經(jīng)濟利益，關(guān)系到企業(yè)員工的職業(yè)成功感、工作的積極性與創(chuàng )造性的激發(fā)�？梢哉f(shuō)：企業(yè)績(jì)效考評制度的任何改變與調整，都將意味著(zhù)企業(yè)整體文化的一次震蕩，都將對企業(yè)產(chǎn)生積極或者消極的影響。建設銀行績(jì)效考評與績(jì)效工資掛鉤分配制度已搞了十多年，特別是資產(chǎn)重組上市以后，以經(jīng)濟增加值為核心的績(jì)效考評機制初步形成，朝陽(yáng)分行現行的動(dòng)態(tài)激勵考核辦法經(jīng)過(guò)近兩年的在持續改進(jìn)中運行，激勵效果明顯，各經(jīng)營(yíng)單位業(yè)績(jì)穩步提升，員工收入穩步增長(cháng)，績(jì)效工資分配關(guān)系基本和諧，從一定程度上講：現行的績(jì)效考評制度已經(jīng)融入到了企業(yè)的文化中，對企業(yè)的發(fā)展做出了很大的貢獻。但在績(jì)效考核與績(jì)效工資分配及各單位信息反饋過(guò)程中，我們發(fā)現仍存在一些不完善的地方，績(jì)效管理思想還沒(méi)有根植到每位員工心中，績(jì)效考核方案的執行沒(méi)有完全達到方案設計的初期目標，考核結果與實(shí)際存在一定偏差，個(gè)別員工對指標設計、收入差異存在不同認識。如：管理人員與經(jīng)辦崗位人員績(jì)效工資不成正相關(guān)，經(jīng)營(yíng)單位負責人現買(mǎi)績(jì)效工資不應參與本單位分配而應由市行統一發(fā)放，現買(mǎi)單績(jì)效工資在績(jì)效工資中占比過(guò)大結構失衡等問(wèn)題。因此，要建設一個(gè)對企業(yè)發(fā)展更加有利的文化管理制度，必須對原有方案進(jìn)行進(jìn)一步的調整完善，對績(jì)效管理的目的，意義，性質(zhì)和特點(diǎn)，以及組織實(shí)施績(jì)效管理的程序，步驟，方法，原則和要求進(jìn)行進(jìn)一步明確，對制度的執行力度與標準進(jìn)行進(jìn)一步統一，使得績(jì)效管理制度融入到建設銀行員工的共同價(jià)值觀(guān)當中。
二、新的經(jīng)營(yíng)導向要求對績(jì)效考評政策進(jìn)行改革
二級分行經(jīng)營(yíng)績(jì)效考評制度是傳承總省行業(yè)務(wù)發(fā)展導向的載體，是二級分行所轄員工收入的杠桿和量具。當前，省市行的經(jīng)營(yíng)目標、市場(chǎng)環(huán)境和資源狀況在變化，這要求我們二級分行必須對績(jì)效考核方案作出相應的調整。2009年，省行為加速發(fā)展，進(jìn)一步提高市場(chǎng)份額，員工費用配置辦法討論稿較08年有了較大改變，雖然基調仍是以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為核心，但分解了經(jīng)濟增加值構成要素；仍然實(shí)行資金全額計價(jià)管理，但加大了利差考核力度；朝陽(yáng)分行各經(jīng)營(yíng)單位之間經(jīng)營(yíng)環(huán)境、客戶(hù)資源、業(yè)務(wù)功能、地理位置、資源配置、人員素質(zhì)等方面盡管已有很大改變，但仍存在很大差異；現實(shí)狀態(tài)下，朝陽(yáng)分行績(jì)優(yōu)客戶(hù)資源有限，資金成本率逐步升高，貸款收益率下降趨勢明顯，財務(wù)資源特別是能夠用于營(yíng)銷(xiāo)激勵的財務(wù)資源本就有限，受金融危機影響，2009年全行費用預計零增長(cháng)，甚至負增長(cháng)。針對這種現狀，朝陽(yáng)分行黨委確定了必須實(shí)現規�？焖贁U張、超常發(fā)展的方針，必須加大增量考核力度，對績(jì)效考評原理進(jìn)行闡明與完善，對原有考核指標進(jìn)行調整改進(jìn)。
三、應對行業(yè)日趨激烈的競爭形勢的需要
目前，本地區原有四家國有商業(yè)銀行都已股改完畢，治理結構趨同，商業(yè)銀行、郵政儲蓄銀行已掛牌營(yíng)業(yè)，市場(chǎng)競爭更加激烈。所有上述要素都對績(jì)效考評方案設計、考核方法、考核技術(shù)、考核指標設計等增加了難度、提出了更高要求。在此背景下，如何建立、健全相對科學(xué)有效的績(jì)效考評體系，利用有限的財務(wù)資源通過(guò)績(jì)效考評的手段帶動(dòng)整個(gè)隊伍的積極性，激勵各經(jīng)營(yíng)單位、員工的價(jià)值創(chuàng )造力，提升員工動(dòng)力和組織活力，平抑各經(jīng)營(yíng)單位之間存在的差異，使考核結果能夠真實(shí)反映各經(jīng)營(yíng)單位現有經(jīng)營(yíng)管理水平成為一個(gè)重要的課題。為此，有必要建立一個(gè)動(dòng)態(tài)的績(jì)效考核辦法，讓其成為朝陽(yáng)分行發(fā)展的基本動(dòng)力。目前，當務(wù)之急是總結現有績(jì)效考核方案的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)和不足，尋求解決問(wèn)題的正確方法，出臺相對科學(xué)合理的績(jì)效考評辦法，使績(jì)效考評管理化、制度化，以達到通過(guò)績(jì)效考評正確的引導員工行為，加強各經(jīng)營(yíng)單位、員工的自我管理，從而提高工作績(jì)效，發(fā)掘團隊及員工的潛能，建立良好的員工與上級之間溝通關(guān)系，創(chuàng )建一個(gè)具有發(fā)展潛力和創(chuàng )造力的優(yōu)秀團隊，達到推動(dòng)我行各項業(yè)務(wù)長(cháng)久快速發(fā)展的目的。
第二部分二級分行經(jīng)營(yíng)績(jì)效考評制度體系設計目的與原則
讓所有的員工了解經(jīng)營(yíng)績(jì)效考評制度的基本目的，是讓員工理解接受考評方案的基本要求，只有明確了目的，才能知道行動(dòng)的意義。而方案設計的原則，則是體現了方案本身對企業(yè)管理方向了引導，是一個(gè)企業(yè)文化優(yōu)劣的基本表現。
一、基本目的
1、朝陽(yáng)分行進(jìn)行績(jì)效考評制度、管理辦法的研究，意在通過(guò)對績(jì)效考核的相關(guān)信息、調研信息和績(jì)效考評管理方法的研究，更確切的了解各經(jīng)營(yíng)單位、員工隊伍的工作態(tài)度、個(gè)性、能力狀況、工作績(jì)效等基本狀況，為人員選拔、崗位調動(dòng)、獎懲、培訓及職業(yè)規劃等提供信息依據，從而研究形成一套完善的績(jì)效考評管理體系，并使之持續改進(jìn)制度化。同時(shí)，通過(guò)績(jì)效考評的開(kāi)展，改善員工的工作表現，以達到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，并提高員工的滿(mǎn)意程度和未來(lái)的成就感。
2、通過(guò)研究，找到一種具有相對科學(xué)性、連續性、可操作性的績(jì)效考評工具、技術(shù)、方法和標準。尤其在現代的信息社會(huì )，績(jì)效考評制度的建立要充分利用信息技術(shù)，建立以信息技術(shù)為基礎的現代化考評制度與工作體系。
3、打造一支以先進(jìn)的價(jià)值管理理念武裝頭腦的能打硬仗、善打硬仗、敢于拼搏的優(yōu)秀隊伍角度出發(fā)，建立健全績(jì)效考評管理機構，改變績(jì)效管理工作方法，改善績(jì)效管理工作流程，完善動(dòng)態(tài)績(jì)效考評技術(shù)、方法和標準，促進(jìn)盡快實(shí)現黨委“532”任期工作目標，最終實(shí)現員工收入與企業(yè)發(fā)展共同增長(cháng)的目的。
4、通過(guò)對建設銀行二級分行經(jīng)營(yíng)績(jì)效考評制度的研究，為建設銀行二級分行提供一個(gè)需要建立的經(jīng)營(yíng)績(jì)效考評制度架構及其核心的經(jīng)營(yíng)績(jì)效考評制度模式，形成科學(xué)有效的薪酬激勵與約束機制，以解決經(jīng)營(yíng)績(jì)效考評實(shí)踐中在考評主體效率化、經(jīng)辦崗位與管理崗位差別化、績(jì)效工資總量控制目標化、考評對象功能差異可比化、考評內容導向化等方面存在的矛盾和問(wèn)題，充分調動(dòng)廣大員工的工作積極性和創(chuàng )造性，營(yíng)造“為員工搭建廣闊的發(fā)展平臺”使命氛圍，真正體現“以人為本”的科學(xué)發(fā)展觀(guān)核心理念。
二、基本原則
我們從不同的角度來(lái)看待經(jīng)營(yíng)績(jì)效的考評制度，就要從不同的角度去把握制度建立完善的各種原則，才能把握企業(yè)考評制度的基本導向，把握企業(yè)發(fā)展的基本方向，把企業(yè)的員工的命運、精神與企業(yè)的文化與前途緊緊地捆綁在一起，最大限度的激發(fā)職工的積極性與創(chuàng )造熱情，最大限度地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，形成企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的基本動(dòng)力機制。
1、以人為本的原則。西方現代管理學(xué)認為：現代企業(yè)的管理實(shí)際上就是對人的管理，企業(yè)文化就是人的文化。今天，我們的企業(yè)要學(xué)習西方先進(jìn)的管理經(jīng)驗，不是從西方企業(yè)身上照搬某種僵化的模式來(lái)進(jìn)行嫁接，而是要認真反省我們自己，從根本上理解人的基本權利，人的基本的尊嚴�？�(jì)效管理的核心是對人的管理，績(jì)效方案的科學(xué)性與合理性的前提是對人的尊重，讓企業(yè)員工有幸福感，讓員工的利益與企業(yè)的利益統一，讓員工的前途與企業(yè)的前途一致，充分激發(fā)職工的積極性與創(chuàng )造性，也就是說(shuō)：“人”才是經(jīng)營(yíng)績(jì)效考評制度分析與研究的對象。所以，績(jì)效考評制度建立的第一個(gè)原則就是：不能僅僅從企業(yè)的效益角度去理解績(jì)效考評制度，這樣一旦偏差就會(huì )在企業(yè)與員工之間形成基本方向上的偏差，影響職工的積極性，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。我們要從企業(yè)與員工根本利益一致的基礎上，尋找企業(yè)與員工之間的利益最佳結合點(diǎn)，眼前利益與長(cháng)遠利益的最佳結合點(diǎn)，制定建立在共同價(jià)值觀(guān)基礎上的企業(yè)績(jì)效考評制度與文化。
2、相對穩定性原則。員工的績(jì)效考評制度是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。動(dòng)態(tài)考核可以隨時(shí)反映經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，克服年初等待計劃的弊端，推動(dòng)業(yè)務(wù)連續自動(dòng)成長(cháng)�？荚u的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務(wù)調整和工作改進(jìn)。所以，要維護制度本身的系統性與穩定性，維護制度的權威性，就要在在一段連續的時(shí)間之內，績(jì)效考評制度的內容和標準不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性。一個(gè)經(jīng)常變化的考評制度，一定只有三種原因：一個(gè)是剛剛實(shí)施，很不完善；二是制度不科學(xué)，執行不下去；三是領(lǐng)導的意志決定一切，屬于人治階段，這樣的績(jì)效考評制度一定是名存實(shí)亡。
3、靈活性原則。穩定是相對的，必須與靈活性結合起來(lái)，在考核力度、考核范圍、二次分配方面體現考核與激勵政策的靈活性，可以根據市場(chǎng)的變化適時(shí)調整和完善，規定考核內容變化比例和直接考核到個(gè)人的分配占比�？己宿k法相對固定，根據工作實(shí)際需要，動(dòng)態(tài)調整指標的種類(lèi)、分值、權重，適時(shí)評價(jià)各單位業(yè)務(wù)工作執行力、貢獻度、管理能力、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。
4、公平競爭原則：要體現公平競爭，給所有被考核單位與員工提供一個(gè)平等的競爭平臺。同時(shí)在考核指標體系設置時(shí)將剔除一些特殊或偶然因素。標準無(wú)論是在內容上還是在執行上都必須是公平的，對于同一崗位的員工必須使用相同的考評標準；在執行的過(guò)程中還要堅持公開(kāi)性原則，員工要知道自己的詳細考評結果，吃得住員工的推敲。
5、可行性原則。從內容上講，考評制度必須是客觀(guān)的，要符合單位的基本情況，客觀(guān)地反映員工的實(shí)際情況，避免由于光環(huán)效應、新近性、偏見(jiàn)等帶來(lái)的各種誤差；從執行力來(lái)講，績(jì)效考評制度必須是簡(jiǎn)單而且易操作的，執行的環(huán)節必須是明確而且不繁瑣，
6、激勵性原則。經(jīng)營(yíng)績(jì)效的考評制度應該本著(zhù)以激勵為主，約束為輔，有付出就有績(jì)效的指導思想。圍繞分行黨委提出的“532”工程目標、省行工資性費用分配掛鉤政策，預測分配總量，控制在省行下達的年度計劃額度之內。構建全方位考核體系，使績(jì)效工資在基本保障、激勵競爭、綜合管理考核等構成方面保持和諧、平衡配置。在績(jì)效考核內容方面，結合朝陽(yáng)分行實(shí)際，成分激勵職工的積極性。
第三部分當前二級分行經(jīng)營(yíng)績(jì)效考評現狀
近幾年來(lái)，朝陽(yáng)分行實(shí)施的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jì)目標考核和評價(jià)，有力地促進(jìn)了業(yè)務(wù)活動(dòng)的健康發(fā)展和經(jīng)營(yíng)效益的穩步提高。然而，從現行支行經(jīng)營(yíng)績(jì)效考評機制的形式合理性與實(shí)踐有效性看，卻還存在著(zhù)一些亟待深入探討解決的至關(guān)重要的問(wèn)題
一、經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核“導向性”不突出�？�(jì)效考核的精髓在于它是對績(jì)效目標實(shí)現過(guò)程的一種控制，是通過(guò)了解和檢驗支行的績(jì)效，并通過(guò)結果的反饋實(shí)現支行績(jì)效的改進(jìn)和提升，促進(jìn)支行績(jì)效發(fā)展。在績(jì)效考核體系的設計過(guò)程中，考核指標的設定是整個(gè)績(jì)效考核體系的參照系�？墒�，近幾年來(lái)的支行經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核辦法卻表現出“導向性”下降，過(guò)分追求考核指標的“統一性”和標準值的“同一性”，考核指標的“統一性”難以有效地引導各個(gè)支行緊扣當地金融資源特色結構努力做好特色優(yōu)勢業(yè)務(wù)；標準值的“同一性”使得一些落后目標較大的支行缺乏努力完成目標的勇氣，而另一些優(yōu)于目標較大的支行缺失最大限度地超額完成目標的壓力，從而在一定程度上制約著(zhù)全市經(jīng)營(yíng)績(jì)效的更好提升。
二、經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核的“經(jīng)營(yíng)性”下降。
經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核，顧名思義，應當考核業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規模、速度、質(zhì)量和效益。然而，近幾年來(lái)的支行經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核辦法卻表現出“經(jīng)營(yíng)性”下降，把內部控制、案件防范、貸后管理、文明服務(wù)等一系列非“經(jīng)營(yíng)性”項目列入經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核范圍，并且其所占的基準分權重越來(lái)越大。
三、考評分配“預見(jiàn)性”不強。
近幾年來(lái)的支行經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核辦法，支行無(wú)法預先測算獲知能夠得到多少分，也不知道達到多少分可以得到多少費用資源。支行在無(wú)法預先測算獲知能夠得到多少分和達到多少分可以得到多少費用資源的情況下，只能做到那里算那里。不利于績(jì)效考核對引導支行經(jīng)營(yíng)行為作用的充分發(fā)揮。
四、混淆集體與個(gè)人績(jì)效考核的關(guān)系。
我國國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的特殊性法規規定，其分支行不能跨區域從事金融業(yè)務(wù)擴張經(jīng)營(yíng)，只能在劃定的`地盤(pán)內開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。由這一特殊性決定，各經(jīng)營(yíng)單位間地理位置、客戶(hù)資源、資本性投入、所處環(huán)境及發(fā)展空間等方面存在差異，現有績(jì)效考評辦法未對此進(jìn)行平抑。在各區域間經(jīng)濟金融環(huán)境存在明顯差異的條件下，各支行之間的經(jīng)營(yíng)績(jì)效水平差異，并不能表明支行行長(cháng)本身的經(jīng)營(yíng)管理能力、經(jīng)營(yíng)管理工作努力程度的正向差異。對各支行行長(cháng)的經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核采用統一的指標和同一的標準值，顯然缺乏可比性和公平性。
五、考核掛鉤費用陷入兩難困境。
一是考核激勵力度偏小，經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核掛鉤費用占全部考核掛鉤費用的比例偏低，未能充分起到經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核分配的統領(lǐng)激勵作用。二是在費用資源總量嚴重緊張的背景下，若把考核掛鉤費用比例提高到應有的高度，則落后支行的經(jīng)營(yíng)管理正常運轉將面臨困難；如果維護落后支行的經(jīng)營(yíng)管理正常運轉，那么考核掛鉤費用比例將較低，經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核激勵力度不大。
六、全面性不夠。
績(jì)效考評體系不僅是對業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標的考核，而且應對經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行全方位的考核。目前，我行動(dòng)態(tài)績(jì)效考核只針對財務(wù)指標進(jìn)行考核，未包含非財務(wù)指標（積分、服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)量、備付率、差錯率等），不能完全體現經(jīng)營(yíng)機構實(shí)際工作內涵，造成考評體系失衡。
七、分配比例不合理。
考評方案分別考核管理崗位、經(jīng)辦崗位，造成部分經(jīng)營(yíng)單位管理崗位、經(jīng)辦崗位收入不成正相關(guān)，存在偏離�，F買(mǎi)單績(jì)效占比過(guò)大，沖擊了以經(jīng)濟增加值為核心的績(jì)效分配體制，導致網(wǎng)點(diǎn)、員工之間實(shí)際收入差距過(guò)大�？己酥笜嗽O計上未直觀(guān)體現人均效率。經(jīng)營(yíng)單位負責人參與包括現買(mǎi)單在內的所有的績(jì)效工資分配，導致不公平現象。
第四部分建立健全二級分行經(jīng)營(yíng)績(jì)效考評制度的基本思路及建議
朝陽(yáng)行新一屆黨委成立以來(lái)，為落實(shí)全行經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略，引導各行轉變經(jīng)營(yíng)模式和增長(cháng)方式，加快培育和提升核心競爭力，分行以提高經(jīng)營(yíng)績(jì)效和核心競爭力為導向，本著(zhù)以激勵為主，約束為輔，動(dòng)態(tài)管理的指導思想，堅持“總量控制、適度平衡、激勵規模擴張、彈性操作”的原則，對經(jīng)營(yíng)績(jì)效和業(yè)務(wù)發(fā)展考評體系進(jìn)行了相應的改革，進(jìn)一步完善以提升核心競爭力為導向的考評激勵機制，創(chuàng )新了績(jì)效考評體系及考評方式方法，充分發(fā)揮考評體系的政策傳導、業(yè)績(jì)評價(jià)、經(jīng)營(yíng)導向作用，對帶動(dòng)全行員工隊伍的積極性、促進(jìn)全行各項業(yè)務(wù)的快速發(fā)展起到了積極作用。
一、健全二級分行經(jīng)營(yíng)績(jì)效考評制度的基本思路
1、經(jīng)營(yíng)績(jì)效考評制度是一個(gè)完整的體系，要有統一的財務(wù)資源管理制度為支撐。過(guò)去我們的績(jì)效考核制度由于缺少統一的財務(wù)管理制度作為保證，雖然有了一個(gè)較為完善的考評制度，但是在具體的執行中出現或者存在著(zhù)標準不統一、執行不統一、比例不合理、收入不公平等現象，嚴重制約了考評制度的執行，導致了一些員工對考評制度在認識上存在著(zhù)很多的看法，難以達成共識，影響了職工的積極性。
2、經(jīng)營(yíng)績(jì)效考評制度反映一個(gè)組織或團隊的經(jīng)營(yíng)理念和管理文化，是企業(yè)人力資源管理制度的核心組成部分。所以我們要把績(jì)效的考評制度的建立與完善、執行當成銀行管理的核心工作來(lái)抓，實(shí)行精致化、精細化的執行模式，融入到日常的經(jīng)營(yíng)行為中，形成企業(yè)核心文化價(jià)值觀(guān)。
3、經(jīng)營(yíng)績(jì)效考評制度的靈魂是動(dòng)態(tài)激勵，是二級分行業(yè)務(wù)發(fā)展的引擎。動(dòng)態(tài)的績(jì)效考評方案，有利于形成長(cháng)期的、務(wù)實(shí)的企業(yè)發(fā)展以及員工激勵機制，成為企業(yè)發(fā)展的長(cháng)期動(dòng)力，保證企業(yè)發(fā)展的可持續性。
4、二級分行經(jīng)營(yíng)績(jì)效考評制度是傳承總省行業(yè)務(wù)發(fā)展導向的載體，是二級分行所轄員工收入的杠桿和量具。所以在建立完善二級分行的績(jì)效考評制度過(guò)程中，要認真貫徹省行的發(fā)展方針與要求，與本行的實(shí)際情況相結合，把普遍性與特殊性充分結合起來(lái)。同時(shí)，對于下一級支行，也要堅持差異化的原則，根據各個(gè)支行不同的區域、業(yè)務(wù)及人員特點(diǎn)，制定確實(shí)可行的考評方案與指標。
二、建立健全二級分行經(jīng)營(yíng)績(jì)效考評制度的具體建議
1、考評制度體系化
考評制度體系化，使其在效應上形成互補�？�(jì)效考核與績(jì)效工資、營(yíng)銷(xiāo)費用、人力資源管理、積分管理相結合，配套執行，將更好的整體推動(dòng)全行經(jīng)營(yíng)管理水平的提高。形成績(jì)效管理網(wǎng)絡(luò )化的制度管理文化。
2、建立外延型經(jīng)營(yíng)績(jì)效考評組織
朝陽(yáng)分行的績(jì)效考評實(shí)行分行黨委領(lǐng)導下的績(jì)效考評委員會(huì )負責制，績(jì)效考評委員會(huì )專(zhuān)門(mén)負責績(jì)效考評政策的擬定、協(xié)調、政策落實(shí)等。市分行績(jì)效考核委員會(huì )之下設立由相關(guān)業(yè)務(wù)單元骨干組成的績(jì)效考評中心,負責完成日�？�(jì)效考評工作�？�(jì)效考評中心成員按業(yè)務(wù)特長(cháng)、信息對稱(chēng)優(yōu)勢進(jìn)行績(jì)效考核管理工作原則分工，承擔績(jì)效考評相關(guān)工作：計財部負責績(jì)效考評制度牽頭擬定，績(jì)效考核方案實(shí)施中的協(xié)調、匯總、數據公布、績(jì)效工資配置工作；人力資源部負責按職位、責任中心完成落實(shí)到個(gè)人的工資表編制；績(jì)效考評中心其他成員主要完成本條線(xiàn)職責范圍內的績(jì)效考核數據采集，考核指標設置、內容修訂、權重設置的修改與完善建議，政策研擬、政策宣導等任務(wù)。
3、以競爭思想統領(lǐng)經(jīng)營(yíng)績(jì)效考評制度設計
經(jīng)過(guò)幾年的運行，朝陽(yáng)分行建立了較為完善的績(jì)效考評體系，具體包括了以激勵經(jīng)辦崗位員工為主的績(jì)效考核動(dòng)態(tài)激勵辦法，以激勵經(jīng)營(yíng)單位負責人為對象的綜合經(jīng)營(yíng)管理考評辦法，以全行員工為對象的現買(mǎi)單績(jì)效考評體系，以人力資源管理為主的經(jīng)營(yíng)單位負責人業(yè)績(jì)評價(jià)約束方案，以營(yíng)銷(xiāo)費用配置為主要目的的單元競賽考核辦法和以風(fēng)險管理為主要內容的積分管理實(shí)施辦法等。朝陽(yáng)分行的績(jì)效考評按作用不同分別出臺績(jì)效工資分配激勵辦法和費用掛鉤競賽辦法兩套制度。經(jīng)辦崗位人員和管理崗位人員的績(jì)效工資分別進(jìn)行考核。經(jīng)辦崗位人員績(jì)效工資分配以絕對指標占比、相對指標排名賦分配置，管理崗位人員績(jì)效工資以關(guān)鍵指標排名賦分進(jìn)行配置，費用掛鉤配置則采用標桿超越法。在具體考核上，引入內部競爭機制，激發(fā)經(jīng)營(yíng)單位動(dòng)態(tài)博弈，加大考核頻點(diǎn)和考核結果透明度，按旬通報各經(jīng)營(yíng)單位各項業(yè)務(wù)考核數據水平（占比位次），按月考核預發(fā)放和年末一次性清算；每月分配績(jì)效工資額度固定（分子），通過(guò)激勵各單位競爭，改變各自在分母中占比份額位次，實(shí)現業(yè)務(wù)發(fā)展。改變了績(jì)效工資以往的分配方式，由傳統的“分工資”轉變?yōu)槟軌蚣顔T工工作積極性的“掙工資”的分配模式。使績(jì)效考核在價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中的“誘導性”作用發(fā)揮較為明顯，體現了收益與風(fēng)險平衡的導向。
4、合理劃分上級行不同部門(mén)專(zhuān)項激勵管理邊界
績(jì)效考評由各相關(guān)業(yè)務(wù)單元骨干組成的績(jì)效考評中心團隊分工負責，管理人員績(jì)效考核各業(yè)務(wù)單元、經(jīng)營(yíng)單位負責人在綜合計劃、條線(xiàn)KPI完成和綜合營(yíng)銷(xiāo)等方面的貢獻大小，進(jìn)行競賽排名，并按綜合排名賦分配置工資及費用。各業(yè)務(wù)單元根據自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況以及應該發(fā)展的重點(diǎn)確定考核內容，市行統一規定考核技術(shù)方法、確定各競賽單元在綜合排名中的權重�？�(jì)效考核指標設計上綜合考慮人員、產(chǎn)品、絕對量占比、相對增長(cháng)、抵減因素和基本考核目標、單元條線(xiàn)考核目標等多個(gè)維度�？紤]到各經(jīng)營(yíng)單位基數規模差異，增量業(yè)務(wù)考核設“絕對”和“相對”兩個(gè)分項指標，分別占績(jì)效工資額度的一定比重，占比可根據實(shí)際需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整。
5、經(jīng)營(yíng)績(jì)效考評制度優(yōu)化要建立有效的溝通和反饋機制
不對對績(jì)效考評制度的執行結果進(jìn)行監控，獎勤罰懶。對績(jì)效高的要經(jīng)常進(jìn)行表?yè)P，對連續排名在后幾名的，按人力資源管理方法對單位負責人采取諸如誡勉談話(huà)以及其他行政措施進(jìn)行約束。
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