探究分析中國式企業(yè)文化管理之道
一個(gè)企業(yè)想長(cháng)期成功要靠好的企業(yè)文化。然而眾多的企業(yè)文化管理理論都源自西方，一些理論并不完全適用于中國。如何進(jìn)行中國企業(yè)文化管理，如何把企業(yè)文化理論本土化，這是擺在中國企業(yè)界的一個(gè)現實(shí)問(wèn)題。
一、中國企業(yè)文化的特征
隨著(zhù)中國企業(yè)的崛起，“中國管理”、“中國式管理”成為管理界的新名詞。曾仕強教授在《中國式管理》一書(shū)中認為，中國式管理一直是存在的，大家都在用，但身處其中，習以為常便不覺(jué)其存在。中國式管理更多的是一種管理哲學(xué)，換句話(huà)說(shuō)，中國式管理是一種管理文化。中國企業(yè)文化是中國文化的具體化，要理解中國企業(yè)文化的特征，必先尋找其根源——中國人的文化心理特征。
中國人的種種習俗、制度、處事的方式都深深的打上了這樣兩個(gè)烙�。骸凹摇焙汀懊孀印�。同時(shí)這兩個(gè)概念在現實(shí)中也具有很強的解釋力，對“家”的重視和對“面子”的重視可以說(shuō)是中國人文化心理的根本特征。
“面子”問(wèn)題
中國人有句話(huà)叫做“死要面子活受罪”，這話(huà)一點(diǎn)沒(méi)錯。林語(yǔ)堂說(shuō)：中國人的臉，不但可以洗，可以刮，并且可以丟，可以賞，可以爭，可以留。有時(shí)好像爭臉是人生第一要義，甚至傾家蕩產(chǎn)為之，也不為過(guò)。真是一語(yǔ)道破中國人對“臉”和“面”重視程度。
生活中很多現象都是因為一個(gè)“面子”問(wèn)題，都可以用“面子”來(lái)解釋。眾所周知，中國人處理事情講究一個(gè)“人情”、“關(guān)系”。將中國人的“面子”情結延伸，就能看到中國人更多層面的文化心理特征。
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中國人好面子的習性可以追溯到儒家學(xué)派形成之時(shí)，從古至今幾千年的積淀，這種好面子的習性已經(jīng)深深的扎根于每一個(gè)中國人的觀(guān)念當中。
生活中，人們只有互相給面子才有繼續交往下去的可能。在公司里，即使上司在公共場(chǎng)合犯了錯誤，下屬也不會(huì )當眾揭領(lǐng)導的丑，而是事后再通過(guò)其他的.方式委婉地向領(lǐng)導提醒。領(lǐng)導心知肚明，對于這樣給面子的下屬，自然也要給足下屬的面子，這樣的下屬更容易受領(lǐng)導重用。
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黃河哺育了華夏文明，也造就了中國人的水文化——像水一般隨機應變，說(shuō)難聽(tīng)就是見(jiàn)風(fēng)使舵。合理的察言觀(guān)色，加上合理的因應而變，便是我們常說(shuō)的“中庸之道”。
中庸之道在現代社會(huì )通常被理解為“不左不右而取其中”，事實(shí)上這并不是中庸之道的本意。朱熹曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：無(wú)一事不合理，才是中庸。中庸主義事實(shí)上就是合理主義，而且是大家都達到合理的狀態(tài)，即在一個(gè)系統中，沒(méi)有不合理的才是中庸。這也就是西方管理思想中的“帕累托最優(yōu)”原理，即在某個(gè)狀態(tài)下，不存在使一個(gè)變量變優(yōu)而使其他變量變糟的情況。
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生活中，解決問(wèn)題時(shí)我們總是說(shuō)“差不多”就行了。就是說(shuō)，不要把事情分得那么清楚，還是顧及彼此的面子為重。
“差不多”哲學(xué)與太極思想有異曲同工之妙，太極八卦圖上可以看出，太極不是簡(jiǎn)單的一分為二，而是“你中有我，我中有你”。承襲太極思維法則，中國式管理常是把二當作三，而不是西方管理中的一分為二。中國式管理把人分為三類(lèi)，老板是管理者，員工是被管理者，而介于老板和員工之間的干部，則一方面是管理者，一方面是被管理者。中國式管理把解決問(wèn)題的狀態(tài)分為三類(lèi)，在“解決”與“不解決”之間還有一個(gè)“化解”，這個(gè)化解的狀態(tài)就是所謂的“差不多”地帶。
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報喜不報憂(yōu)其根本也是在“面子”上，報喜也就是為了大家都有面子，報憂(yōu)的結果是彼此都沒(méi)有面子了。生活中也是如此，大家都喜歡挑好話(huà)說(shuō)，說(shuō)的人高興，聽(tīng)的人也高興，大家都好，何樂(lè )而不為呢？
下屬向上級報告情況時(shí)，基本是大事化小小事化了。即使發(fā)現了問(wèn)題，大家也不喜歡拿到臺面上來(lái)講，而是盡量在私底下把問(wèn)題解決掉，可能每個(gè)人心里都清楚，心里都有數，但是都不講出來(lái)。中國人就是這樣，高調的夸獎，低調的處理問(wèn)題。
每個(gè)中國人都或多或少地具有這些心理，大概只是程度多少的問(wèn)題。中國企業(yè)文化是中國人心理文化的延伸，這些特征滲透在中國企業(yè)文化的每個(gè)角落，最終成為中國企業(yè)的企業(yè)文化特征。
二、中國式企業(yè)文化管理的策略建議
中國式管理哲學(xué)具有很大的彈性，面對復雜的情況，能適應快速變遷的環(huán)境。揚長(cháng)避短，筆者認為可從以下方面進(jìn)行努力：
引導“小家”成“大家”
人們對公共事務(wù)的漠視，其原因就在于公共事務(wù)似乎于我無(wú)關(guān)。要打破這種“私”的、“小圈子”的觀(guān)念，就必要把員工“家”的概念移植到企業(yè)中來(lái)。
眾所周知，日本企業(yè)的三大特征是終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)工會(huì )制度，其精髓就在于將日本文化中家的概念通過(guò)這些制度移植到企業(yè)中，員工愛(ài)廠(chǎng)如家，企業(yè)的興衰榮辱與個(gè)人的成敗得失緊緊的聯(lián)系在一起，這樣的企業(yè)還怕沒(méi)有競爭力嗎？
1、既要“明”，更要“暗”
“明”就是必須要做的表面功夫，但是更深的“暗”功夫卻是在后面，如果浮于表面，結果是事情往往難以解決。曾仕強在《中國式管理》中提到，中國企業(yè)的會(huì )議最好是采用3:1:3的形式。就是說(shuō)如果會(huì )議要開(kāi)1個(gè)小時(shí)，那么會(huì )前最好要做3個(gè)小時(shí)的準備，會(huì )后再做3個(gè)小時(shí)的溝通，事情才能圓滿(mǎn)的解決。因為在會(huì )議上，大家是面對面的，各個(gè)部門(mén)都是從自己的利益出發(fā)，又誰(shuí)也不愿得罪別人，會(huì )議上難以獲得每個(gè)人真實(shí)的想法，也難以取得解決問(wèn)題的方案。這就需要把功夫放在“暗”處，會(huì )前會(huì )后需有足夠的溝通，而在會(huì )外的溝通就不會(huì )像在會(huì )議上那樣難堪，彼此都能表達真實(shí)想法，在總經(jīng)理協(xié)調下，最終才能獲得理想的方案。
2、努力“安人”
成功的企業(yè)文化必定是能夠安人的企業(yè)文化。具體而言就是對內要安定員工，對外要安定客戶(hù)。
安定員工，就是要建立合理的管理制度，確立人與人、事與事，以及人與事之間的規范，采用人性化管理，依“情、理、法”的結構，先由情入理，不得已才翻臉無(wú)情，依法辦理。比如海爾講究對員工要“三心換一心”：解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用這三心換來(lái)職工對企業(yè)的鐵心。
安定客戶(hù)，就是要合理承擔社會(huì )責任（包括精神和物質(zhì)兩方面），實(shí)施有效的管理，以增進(jìn)各界人士的信心，提供誠實(shí)的榜樣，誠信地面對消費大眾。很多人買(mǎi)中藥都喜歡買(mǎi)北京同仁堂的產(chǎn)品，原因何在？因為同仁堂有可信度，讓顧客放心。三百多年來(lái)，同仁堂一直都在推崇它的創(chuàng )始人樂(lè )顯揚提出的一句話(huà)：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”。
3、領(lǐng)導者重視以身作則
從“家”的角度來(lái)看，一個(gè)家中須有一個(gè)強有力的、勵精圖治的家長(cháng)，這個(gè)家才有興旺的希望；從“面子”的角度來(lái)看，面對一個(gè)以身作則的領(lǐng)導，持“差不多”哲學(xué)下屬才可能會(huì )盡量縮小“灰色地帶”。面對一個(gè)率先垂范的領(lǐng)導，下屬才敢于、樂(lè )于報喜又報憂(yōu)。
榜樣的力量是無(wú)窮的，領(lǐng)導者除了要在員工中樹(shù)立典型外，自身也應當成為企業(yè)文化建設的榜樣。首先領(lǐng)導要重視企業(yè)文化建設；二是企業(yè)主要領(lǐng)導不要“走馬燈”似的更換，這不利于企業(yè)文化建設的延續性；三是如果主要領(lǐng)導更換，新來(lái)領(lǐng)導應該有一種氣度，對原有的文化建設綱要和文化氛圍進(jìn)行揚棄，而不是輕易否定；四是領(lǐng)導干部一定要以身作則為人表率，要公正廉明奮發(fā)向上，只有這樣企業(yè)文化才會(huì )是積極向上的；五是要樹(shù)立長(cháng)期觀(guān)念，俗話(huà)說(shuō)“十年栽樹(shù)，百年樹(shù)人”，欲速則不達。只要領(lǐng)導者潛心管理，努力創(chuàng )建，優(yōu)秀的企業(yè)文化一定能夠塑造成功。
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