中層管理者的工作之道

　　伴隨著(zhù)職位的晉升，很多人已經(jīng)走上了管理崗位，無(wú)論是公司中層，還是部門(mén)經(jīng)理，一旦進(jìn)入管理崗位，工作內容和性質(zhì)都會(huì )發(fā)生本質(zhì)變化。以下是小編收集整理的中層管理者的工作之道，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　中層管理者的工作之道1

　　無(wú)論是優(yōu)秀的中層管理者，尤其是處于尷尬境地的有才華的中層管理者需要全面認識自己的同時(shí)，更需要有更開(kāi)闊的視野來(lái)看待自身職業(yè)發(fā)展和自己企業(yè)所存在的問(wèn)題。

　　一、中層管理者是企業(yè)的中流砥柱，需要不斷的學(xué)習塑造與自身提升。

　　中層管理者主要任務(wù)是根據最高層管理所確定的總體目標，具體對組織內部所擁有的各種資源，制定資源分配計劃和進(jìn)度表，并組織基層單位來(lái)實(shí)現總體目標。中層是企業(yè)的中堅力量，在組織中起到承上啟下的作用，中層的職業(yè)素質(zhì)、管理能力和領(lǐng)導能力決定了業(yè)務(wù)發(fā)展的速度。

　　決定了組織能否帶領(lǐng)出一支優(yōu)秀的員工隊伍，決定了能否有效達成組織經(jīng)營(yíng)目標和業(yè)績(jì)。因此，作為一名優(yōu)秀的中層，要有不斷學(xué)習和持續改善的心態(tài)。只有這樣，才能保持自己的核心競爭力，才能擁有更豐富的知識與技能勝任和完成更具挑戰的工作。

　　二、現代文明下的商業(yè)社會(huì )，企業(yè)的人才流動(dòng)不僅是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和活力，也是競爭日趨激的市場(chǎng)經(jīng)濟下的一種客觀(guān)正常的現象。

　　只有人才流的正常、合理流動(dòng)，才不至于使一個(gè)企業(yè)處于封閉固守的狀態(tài)。流水不腐，戶(hù)樞不蠹。因信息經(jīng)濟朝代，流動(dòng)的人象新鮮的血液，象清新的空氣，猶如朝氣蓬勃的生命，會(huì )使一個(gè)企業(yè)充滿(mǎn)活力、充滿(mǎn)朝氣。

　　特別是一個(gè)活力四射、不斷創(chuàng )新的企業(yè)，他的管理機制必須是科學(xué)合理，與時(shí)俱進(jìn)的。因為這種管理機制給人才提供了施展本領(lǐng)的機會(huì )和條件，使他們有了用武之地，因此，先進(jìn)的管理機制留住了人，落后的管理機制趕走了人。

　　當我們鼓勵剛剛參加工作的年輕人時(shí)，我們可以說(shuō)態(tài)度比能力重要，意即希望他們努力向上，積極面對，能力就會(huì )提高;當某項工作已經(jīng)交給下屬承擔時(shí)，他因為客氣推脫時(shí)，你可以用這句話(huà)來(lái)鼓勵他，同時(shí)，如果他的能力對要完成的工作確實(shí)欠缺一點(diǎn)，你要多幫助多指導，如果放任自流，你就有責任了。

　　歸結起來(lái)講，態(tài)度比能力重要，多數情況下是用來(lái)當面鼓勵別人，而不要用來(lái)背后否定人!如果選人，一定要先看能力是否勝任，只能在他有能力勝任該工作或職務(wù)時(shí)，才去考核態(tài)度或比較態(tài)度。沒(méi)有能力的人態(tài)度再好都不在考慮的范圍之內!

　　在大多數私營(yíng)企業(yè)、普通股份制或合資企業(yè)，解雇員工似乎成了家常便飯。底層員工自不必說(shuō)，就算是中層主管，一句能力不行照樣開(kāi)掉你。更可怕的是在公司高層的權力傾軋中，失敗者不光自己黯然離開(kāi)，往往還得連累一幫親信跟著(zhù)卷鋪蓋走人。

　　在節奏越來(lái)越快的現代職場(chǎng)，裁一個(gè)人對公司管理層而言，還需要理由嗎?裁員似乎成為一種“短平快”的問(wèn)題解決方式—對于表現不佳偷奸�；�的員工，直接裁掉;對于表現平平缺乏激情的員工，激勵無(wú)效后裁掉;對于表現尚可但缺點(diǎn)明顯的員工，勸說(shuō)無(wú)效后裁掉;對于表現上佳但薪水過(guò)高的員工，忍痛裁掉。

　　三、忠誠是員工和企業(yè)共同的課題，中層管理者不能片面的看待自身的問(wèn)題而影響自己的職業(yè)生涯的發(fā)展。

　　作為企業(yè)的中層管理者，上對老板，下對員工，在決策層與執行層中間具有橋梁作用，可以說(shuō)是企業(yè)中重要的中樞系統，決定著(zhù)企業(yè)能否健康持續發(fā)展。他們在實(shí)際的工作中也經(jīng)常碰到眾多的困擾，比如：多重角色、身心疲憊、溝通障礙等等，已經(jīng)影響了廣大中層管理者的正常工作。但是在中層管理者為企業(yè)的持續向前發(fā)展提供有力的執行保障的同時(shí)，他們自身的發(fā)展與職業(yè)安全有誰(shuí)來(lái)保障。

　　通常情況下，社會(huì )對于員工道德上背離或法律上的違規最直接的反映是站在企業(yè)的角度對員工進(jìn)行價(jià)值批判。從來(lái)缺乏從企業(yè)層面上的思考。關(guān)注的焦點(diǎn)始終集中在“集體跳槽”“竟業(yè)禁止”“信用擔�！�。

　　而沒(méi)有認識到這樣一個(gè)問(wèn)題：其實(shí)對于強大的企業(yè)而言，幾乎每一個(gè)員工都是弱勢群體之一。大多數員工所謂的“不忠誠”行為，其根源都在于員工與企業(yè)的心理契約被企業(yè)的行為所撕毀，導致了企業(yè)的不被員工信任。也自然不可能得到員工的忠誠。

　　而且，由于員工和企業(yè)之間在談判地位、信息等的不對稱(chēng)性。企業(yè)忠誠先于員工忠誠是實(shí)現員工忠誠的前提，員工忠誠只是企業(yè)忠誠的衍生物。當前，員工更多的表現-全球品牌網(wǎng)-為“忠于職業(yè)而非忠于企業(yè)”，只是員工在企業(yè)不能促使其價(jià)值實(shí)現和理性需求滿(mǎn)足的被動(dòng)反映。

　　片面地把員工的離職或者企業(yè)利益受損歸結于員工的不忠誠是不客觀(guān)的。事實(shí)上，我們更應該有這樣的認識：“對員工忠誠的企業(yè)獲得員工的忠誠，反之，如果企業(yè)內員工不忠誠行為充斥，則該企業(yè)一定不具有員工對其忠誠的價(jià)值�！�

　　企業(yè)的領(lǐng)導者要有企業(yè)家精神，跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，關(guān)注企業(yè)中層管理者的職業(yè)發(fā)展。大批企業(yè)領(lǐng)導者缺乏企業(yè)家精神，缺乏卓越的領(lǐng)導力以及企業(yè)缺乏良好的管理機制造成大批優(yōu)秀中層管理者的“流離失所”，企業(yè)不僅以追求價(jià)值最大化滿(mǎn)足投資人的需求為目的，更重要的是要有創(chuàng )新的思維和持續發(fā)展的能力為員工提升一個(gè)廣闊的舞臺，幫助他們實(shí)現自己的理想和職業(yè)夢(mèng)想，同時(shí)，更應該承擔起更多的社會(huì )責任。

　　中層管理者的工作之道2

　　隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)規模處在不斷擴張變化之中，組織結構也愈加呈現扁平化趨勢。在這一大背景下，中層管理者是聯(lián)結決策層和基層的紐帶，在倍受重視的同時(shí)，也面臨著(zhù)諸多困惑。

　　中層管理者在企業(yè)主要承擔三種角色：對下屬而言，是管理者；對上級而言，是被管理者；對同級而言，是競爭與合作者。這三種角色決定了中層管理者在組織中既要對上負責，又要對下發(fā)揮帶動(dòng)作用，還要與同級相互配合，是承上啟下、兼顧相關(guān)部門(mén)的關(guān)鍵位置。也就是說(shuō)，中層管理者是企業(yè)的中堅力量。

　　企業(yè)對中層管理者的角色期望

　　1.明確企業(yè)發(fā)展目標

　　中層管理者是企業(yè)任命的，企業(yè)必定對每一位中層管理者有期望和要求。中層管理者對企業(yè)的需求應有所貢獻，他們需要分析自己所在企業(yè)的使命和愿景，清楚界定需要采取哪些行動(dòng)，能夠達到企業(yè)要求，并從中找到企業(yè)對自己的角色期望。正因為中層管理者的目標必須反映企業(yè)目標，而不只是反映個(gè)人需求，因此中層管理者必須了解企業(yè)的最終目標是什么，對他有什么期望，又為什么有這樣的期望，企業(yè)用什么來(lái)衡量他的績(jì)效，以及如何衡量。只有當每一位中層管理者思考企業(yè)目標，積極負責地參與有關(guān)目標的討論，才能清楚企業(yè)對他們抱有怎樣的期望和具體的要求。

　　2.明確個(gè)人在企業(yè)中的作用

　　中層管理者是企業(yè)戰略的執行者。中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業(yè)戰略執行者的地位。企業(yè)的成功取決于正確的決策與有效的執行，兩者缺一不可。中層管理人員作為企業(yè)戰略規劃的執行者，正逐漸開(kāi)始被企業(yè)重視和關(guān)注。如何有效發(fā)揮中層管理者的這一作用，提高他們的執行能力，已成為關(guān)系到企業(yè)成敗的關(guān)鍵問(wèn)題。

　　中層管理者是企業(yè)戰術(shù)決策的制定者。由于經(jīng)營(yíng)規模的擴大，生產(chǎn)技術(shù)的迅速發(fā)展，生產(chǎn)過(guò)程的高度復雜化以及市場(chǎng)競爭不斷加劇，迫使企業(yè)需要迅速、及時(shí)地實(shí)施和落實(shí)戰略決策。對企業(yè)中的中層管理者來(lái)說(shuō)，不僅要嚴格的執行和組織實(shí)施企業(yè)高層的決策方案，還要發(fā)揮其作為領(lǐng)導的影響力,通過(guò)有效的戰術(shù)決策，提高方案的實(shí)施效率和效果，立足于企業(yè)和自己負責部門(mén)的全局，實(shí)施領(lǐng)導行為以有效地實(shí)現企業(yè)的目標。

　　3.中層管理者是高層與基層之間的橋梁

　　中層管理者在企業(yè)中，一方面起到將高層決策向基層管理者進(jìn)行推行的作用；另一方面，也負有將基層管理者在實(shí)施過(guò)程中發(fā)現的問(wèn)題向高層管理者進(jìn)行反饋的職責。

　　中層管理者角色偏差的調整策略

　　上下級之間的關(guān)系一旦被確定，人們就會(huì )按照各自的社會(huì )地位對上級和下級進(jìn)行角色認可。作為上級，依據法律或章程賦予的特定職責和權限進(jìn)行工作，作為下級，則圍繞上級去實(shí)現目標。任何違反上述原則的行為，都可稱(chēng)為出現了角色偏差。中層管理者的角色偏差主要體現在兩個(gè)方面：一是處理與上級的關(guān)系時(shí)，出現越位；二是執行中層管理者自身角色過(guò)程中，出現缺位。這都屬于中層管理者的角色偏差，對企業(yè)的業(yè)務(wù)正常運轉有負面影響，需要及時(shí)發(fā)現并給予調整。

　　1.中層管理者角色越位的調整策略

　　有些中層管理者能力超眾，成績(jì)顯著(zhù)，但容易把個(gè)人感情帶入日常工作，對上級交辦的工作越權代辦，在處理與上級關(guān)系過(guò)程中，常會(huì )發(fā)生越位的錯誤；處于不同層級的管理者決策權力差別很大，應由高層領(lǐng)導作出的決策，中層卻超越權限，擅自作主，就造成決策越位。本應由高層領(lǐng)導表態(tài)、答復的問(wèn)題，中層卻搶先表態(tài)，超越身份，任意表態(tài)，造成表態(tài)越位。

　　中層管理者在上級面前是下屬，是被管理者，是服從和執行命令者，上級和中層管理者之間是委托代理關(guān)系，中層管理者只能代表上級管理自己的部門(mén)，而不是依據自己的個(gè)人意志去管理企業(yè)和部門(mén)事務(wù)。中層管理者必須進(jìn)行清晰的角色定位，在自己的職責范圍內實(shí)現管理的專(zhuān)業(yè)化，不能插手上級事務(wù)，要嚴格按照授權限定去掌握和處理工作，做到不越位。

　　2.中層管理者角色缺位的調整策略

　　中層管理者首先要清楚自己的責權利范圍和具體內容，明確自己的工作職責和任務(wù)，明白企業(yè)和上級領(lǐng)導對所在位置的角色期望，要認清自己，在激烈的競爭環(huán)境中把握自己，必須對企業(yè)負責，對上級負責，對下屬負責，對自己負責，對組織和社會(huì )負責，做到不缺位。既然中層管理者是上級的“替身”，授權處理份內的事務(wù)，就要履行好自己的職責。只要在這個(gè)位置上，就要嚴格執行上級的命令。作為部門(mén)的領(lǐng)導者，必須對部門(mén)工作負責，不能懈怠，要認真執行，努力完成，發(fā)揮指導作用，必要時(shí)親自動(dòng)手，找出方法，使雜亂無(wú)章的事情步入正軌，關(guān)注組織和部門(mén)的變革和創(chuàng )新，把部門(mén)的力量匯入組織中，推動(dòng)組織向前發(fā)展，力求工作做到位。

　　中層管理者的角色定位策略

　　中層管理者處在高層管理者和一般員工之間，是企業(yè)層級的中堅力量，承擔著(zhù)企業(yè)決策、戰略的執行及基層管理與決策層的管理溝通責任。他們的工作既承上啟下，又獨擋一面，他們在企業(yè)中的角色定位具體來(lái)說(shuō)體現在以下幾個(gè)方面。

　　1.作為被管理者的角色定位

　　服從上級是對中層管理者最基本的要求，是層級制度的顯著(zhù)特征。對上級而言，中層管理者是被管理者的角色，是下級，是配角，要支持、服從、執行上級的決策，尊重領(lǐng)導、維護領(lǐng)導的威信，積極完成上級下達的各項任務(wù)，以部門(mén)工作的良好成績(jì)?yōu)樯霞夘I(lǐng)導創(chuàng )造有利條件，推動(dòng)整體工作順利進(jìn)行。

　　中層管理者既是部門(mén)的領(lǐng)導，也是上級得力的助手和支持者。這雙重角色要求中層管理者必須全面了解上級的想法，才能在思想和行動(dòng)上與上級保持一致，才能有針對性地開(kāi)展工作。

　　2.作為管理者的角色定位

　　對于中層管理者而言，真正意義上的成功是自己所管理團隊的成功。中層管理者通常負責獨立的部門(mén)，分管一部分事務(wù)和人員，代表企業(yè)或高層管理人員管理這部分業(yè)務(wù)和員工。首要任務(wù)是管理好下屬，同時(shí)安排好職權范圍內的工作，維護日常工作的正常運轉。既然代表企業(yè)或高層管理人員，在下屬面前就承擔了組織的角色，行使組織的部分權力，承擔組織義務(wù)。中層管理者要想帶領(lǐng)下屬達成工作目標，就必須在以下幾個(gè)方面有所關(guān)注：

　　第一，管理制度。中層管理者對下級負責，對工作主動(dòng)承擔責任，不攬功不推過(guò)，公私分明、賞罰嚴明、恩威并重，要制定并不斷完善制度，使下屬接受中層管理者的領(lǐng)導和控制。

　　第二，管理授權。中層管理者的下級是一般工作人員，屬于操作層，負責具體事務(wù)。中層一旦選中員工去實(shí)施某項工作，就應給予完全的信任和放權，在分派工作之前提前明確這些工作的基本情況、特殊要求和復雜程度，向員工說(shuō)明工作的性質(zhì)和目的。中層是站在比下屬員工更高的位置上考慮問(wèn)題，對部門(mén)決策、工作內容比下屬有更全面和準確的認識，當發(fā)現下屬在工作中有理解不到、考慮不周的地方，中層應及時(shí)給于指導，幫助他們認識問(wèn)題，分析癥結所在，啟發(fā)他們提高認識，改進(jìn)工作。

　　3.作為競爭者和合作者的角色定位

　　企業(yè)由多部門(mén)構成，其工作總量由各個(gè)部門(mén)的工作分量組成，任何一個(gè)部門(mén)都是企業(yè)不可缺少的部分，合作產(chǎn)生共贏(yíng)。但從本位主義角度來(lái)講，每個(gè)部門(mén)的管理者都會(huì )從自己部門(mén)的角度出發(fā)，考慮問(wèn)題，以期最高質(zhì)量地完成本部門(mén)工作，最低限度的發(fā)生錯誤。同級之間這種思想觀(guān)念上的特點(diǎn)就決定了矛盾存在的必然性與合理性。同時(shí)由于中層管理者處在企業(yè)的同一層次中，不可避免地存在著(zhù)互相之間的職務(wù)晉升競爭。

　　在同級的關(guān)系上，應注意溝通，善于協(xié)調。同級之間要經(jīng)常進(jìn)行交流，就工作問(wèn)題開(kāi)誠布公地交換意見(jiàn)，開(kāi)展批評與自我批評，互幫互學(xué)，共同促進(jìn)。中層管理者之間要正確對待競爭。競爭是客觀(guān)的存在，它是社會(huì )生產(chǎn)力發(fā)展和人類(lèi)進(jìn)步的一個(gè)重要動(dòng)力，中層管理者要敢于在競爭中鍛煉和提高自己，在競爭中卓有成效地開(kāi)展工作。

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