引導語(yǔ)：績(jì)效考核是一個(gè)專(zhuān)業(yè)性強、相對復雜以及對公司達成目標很重要的工具，下面是小編整理的公立醫院的績(jì)效考核模式，歡迎大家閱讀與了解。
一、醫院績(jì)效工資分配中的三種導向制度
任何制度都具有導向性，為達到某種目的服務(wù)。所謂導向是該制度建立后，制度本身形成的結果導向員工關(guān)心什么，很少關(guān)心什么或者根本不關(guān)心什么。有什么樣的制度，就有什么樣的員工行為，員工行為是制度導向的結果。醫院績(jì)效工資分配中存在三種導向：以利潤為導向，以工作量為導向，以工作質(zhì)量為導向。
目前很多醫院績(jì)效工資分配是以利潤為導向，基本的出發(fā)點(diǎn)是通過(guò)利潤擴大化，達到個(gè)人收入的增加，基本公式是收入-支出=分配基數，這就導致了開(kāi)藥提成，開(kāi)單提成這些我們經(jīng)常聽(tīng)見(jiàn)的名詞。這種分配方式違反了客觀(guān)經(jīng)濟規律，抹殺了科室之間客觀(guān)存在的經(jīng)濟規律。比如外科在治療疾病的過(guò)程中，使用的醫技手段輔助檢查，治療設備輔助治療，住院費用等方面遠比兒科、內科等科室多，所以形成的利潤就高，如果僅按利潤計算科室的績(jì)效，那么兒科、內科等科室就不會(huì )得到具有可比性的利潤，但是工作人員付出的辛苦和努力并不比外科少。以利潤為導向的分配還導致了拜金主義，將醫生的行為導向極端利己主義。將這樣的成本核算體制搬到公立醫院，幾乎將醫生的種種行為都和利潤掛鉤。制度本身將醫生的行為逐步導向唯利是圖的境界，而不關(guān)心病人的真正需要，更不用說(shuō)醫療質(zhì)量了。
以工作量為導向，基本出發(fā)點(diǎn)是通過(guò)增加患者的服務(wù)數量，達到個(gè)人收入的增加。典型的公式是實(shí)際工作量-基本工作量=分配基數，以工作量為導向本質(zhì)上是將醫院的發(fā)展目標分解成各個(gè)科室的發(fā)展目標，所以極大限度的調動(dòng)了各個(gè)科室為醫院發(fā)展承擔責任，從而實(shí)現各科室對利潤的關(guān)心轉變成對醫院發(fā)展的關(guān)心，對醫院發(fā)展會(huì )產(chǎn)生極大的促進(jìn)和推動(dòng)作用。
以工作質(zhì)量為導向，前提條件是醫院工作量飽滿(mǎn)，醫療資源得到充分利用�？己说膬热菀怨ぷ髻|(zhì)量為主，以工作量為輔�？己藘热輳娬{醫德醫風(fēng)、醫療質(zhì)量等方面，導向員工關(guān)心提高工作質(zhì)量。
新醫改明確提出公立醫院改革的核心是正確處理國家、醫院和人民群眾之間的利益關(guān)系，既要維護公立醫院的公益性，又要調動(dòng)醫院和醫務(wù)人員的積極性，把主要精力投入到增加和改善醫療服務(wù)上來(lái)，實(shí)現多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，過(guò)去那種將醫務(wù)人員收入與服務(wù)收費掛鉤、收入分成的辦法必須糾正。那么，績(jì)效工資分配制度必須改變以往以利潤為導向的方式，轉變成以工作量和工作質(zhì)量為導向的分配方式，在設計績(jì)效考核制度的時(shí)候要充分考慮到工作量和工作質(zhì)量在考核中所占的比重。
二、績(jì)效考核制度的設計
確定以工作量和工作質(zhì)量為導向的績(jì)效考核制度，降低收減支部分在績(jì)效工資分配分配基數中的比例，加入工作量和工作質(zhì)量的考核權重，可以借鑒平衡計分卡的原理來(lái)設計考核指標體系。
平衡計分卡的框架體系包括四個(gè)部分：財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)和學(xué)習成長(cháng)，其中財務(wù)指標是一個(gè)結果指標，其他三個(gè)指標是推動(dòng)財務(wù)結果的前置指標，也稱(chēng)驅動(dòng)指標。財務(wù)衡量指標，說(shuō)明已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結果，同時(shí)，平衡計分卡-通過(guò)對顧客滿(mǎn)意度、內部程序及組織的創(chuàng )新和提高活動(dòng)進(jìn)行評估的業(yè)務(wù)指標來(lái)補充財務(wù)衡量指標。平衡計分卡的流程是：以財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習成長(cháng)這四個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)戰略和目標為基礎，開(kāi)發(fā)出包含有關(guān)鍵評估指標的公司平衡計分卡，再把這些指標逐層分解、落實(shí)到各個(gè)部門(mén)和每個(gè)員工。其核心思想在于：企業(yè)必須通過(guò)創(chuàng )新與學(xué)習，持續改善企業(yè)內部運作過(guò)程，獲得最大化的客戶(hù)滿(mǎn)意，才能夠獲得不凡的財務(wù)收益。
醫院建立平衡計分卡，財務(wù)維度就是我們以往收入減支出的部分，降低這部分比例，顧客維度可以設計如病人滿(mǎn)意度、門(mén)診工作量、投訴、差錯、事故與賠償等方面的指標，內部流程維度可以設計醫療質(zhì)量、院感質(zhì)量、甲級病歷、護理質(zhì)量、合理用藥、出院病人平均住院日等指標，學(xué)習成長(cháng)維度可以設計科研教學(xué)、員工成長(cháng)等指標。這樣就改變以往單純以收入減支出為全部分配基數的考核辦法，顧客、內部流程和學(xué)習成長(cháng)的維度體現了工作量和工作質(zhì)量的導向。
360度績(jì)效評估法是對一般和中層管理人員評估考核應用廣泛的一個(gè)方法。它包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己的評估。在360度評估中，不同評估者都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，因而評估的結果反映了員工在不同場(chǎng)景、不同方面的行為特征和業(yè)績(jì)，綜合這些評估結果能夠對員工進(jìn)行較全面、客觀(guān)的評價(jià)。360度績(jì)效評估法評估方法比較簡(jiǎn)單，可操作性強，多方參與評估，使評估更具民主性。
醫院對員工的考核可以實(shí)行360度績(jì)效評估法，通過(guò)直接上級、間接上級(主要是人事部門(mén)和醫院高層領(lǐng)導)、同級、下屬和自己進(jìn)行全方位的評估，評估的指標可以從三個(gè)方面考慮：工作態(tài)度、工作能力、行為結果，在這三個(gè)指標下再分解成幾個(gè)小指標，如工作態(tài)度可以包括缺勤情況，任務(wù)完成的速度、質(zhì)量，對病人的態(tài)度、科研積極性、學(xué)習培訓的參與性等方面，工作能力主要是考察高層次人才的專(zhuān)業(yè)水平和技能，以及作為科室主任等領(lǐng)導的各種管理能力，行為結果包括科室業(yè)績(jì)、接診病人數、治愈率和科研成果等方面的量化指標。
總之要充分發(fā)揮績(jì)效工資分配的激勵導向作用，要進(jìn)一步完善內部考核制度，根據專(zhuān)業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點(diǎn)，實(shí)行分類(lèi)考核。根據考核結果，在分配中堅持多勞多得，優(yōu)績(jì)優(yōu)酬，重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和做出突出成績(jì)的工作人員傾斜。
企業(yè)做績(jì)效考核的目的
近來(lái)，我所在的團隊正在組成一個(gè)小組進(jìn)行績(jì)效考核(KPI)關(guān)鍵指標設計。
過(guò)程中，我看到大家的茫然與不專(zhuān)業(yè)。其實(shí)，我根本不能怪大家，因為中國很多企業(yè)都搞不清什么是績(jì)效考核?為什么要績(jì)效考核?
我想，壇子里也有很多的朋友是做企業(yè)的，一定也在企業(yè)內部做過(guò)績(jì)效考核，所以，今天拿來(lái)和大家分享一下，不對之處，多多指教。
首先，績(jì)效考核的目的：很多企業(yè)做績(jì)效考核的目的，就是為了簡(jiǎn)單的對員工的工資進(jìn)行加減，所謂的量化員工工作，出發(fā)點(diǎn)錯了，自然會(huì )有錯誤的結果。
其實(shí)，從我們學(xué)習的績(jì)效考核里(我們的老師是美國人力資源協(xié)會(huì )的副會(huì )長(cháng)單位，應該比較專(zhuān)業(yè))，真正導入的目的是為了：找到員工勝任工作模型里的實(shí)際工作狀態(tài)與公司要求之間的差距，并提出解決方案，幫助員工更好的完成工作目標。
考核本身并不是最重要的，最重要是考核結果的運用和分析。
因為績(jì)效考核涉及很多專(zhuān)業(yè)的工具，所以，就會(huì )讓這項工作顯得比較復雜和難操作。
而對于考核工作，最重要的環(huán)節是：績(jì)效面談。
尤其是拿到一個(gè)員工考核很差的結果，我們很多領(lǐng)導腦海里第一時(shí)間出現的方向是：這個(gè)員工不合格，我要開(kāi)掉他。
其實(shí)，還是說(shuō)那句話(huà)，沒(méi)有不合適的人，只有用錯了地方的員工。對于考核結果，我們要認真的幫助這個(gè)員工分析，為什么是不好的成績(jì)?問(wèn)題是出在個(gè)人能力匹配上，還是出現在團隊配合上?是技術(shù)層面的，還是心理層面的?是必然結果，還是特殊時(shí)間里的無(wú)意識結果?
總之，每個(gè)考核結果背后，都會(huì )透射很多平時(shí)的工作行為，作為一個(gè)領(lǐng)導，幫助員工分析數字背后的原因很重要。
同時(shí)，我們并不是找到原因就不管了，負責任的態(tài)度是幫助員工建立改進(jìn)計劃，同時(shí)運用PDCA的管理工具，不斷地幫助員工去改善，爭取在規定范圍內達到理想的工作狀態(tài)。
每個(gè)人都是相互的，當你真心去幫助你的員工提高，幫助他改善的時(shí)候，他是可以體會(huì )到的。
績(jì)效考核到底應該用什么工具?很多人為了圖時(shí)髦，搞些最新的工具拿來(lái)用，結果自己都一頭霧水。其實(shí)，人力資源管理工具，沒(méi)有最好，只有最合適。哪怕是很老土的工具，但只要符合你目前的企業(yè)現狀，符合你目前人員的理解力，就可以用。
當然，我不得不說(shuō)，相對來(lái)說(shuō)，這是個(gè)非常專(zhuān)業(yè)的工作，希望各位領(lǐng)導能夠尊重專(zhuān)家的經(jīng)驗，不要以為自己什么都懂，按照自己的理解去操作。這里重要的問(wèn)題是經(jīng)驗，一個(gè)經(jīng)常設計指標和參加考核的專(zhuān)家，可以預見(jiàn)性的看到很多未來(lái)有可能要發(fā)生的問(wèn)題。
還有一點(diǎn)也很重要，就是一定要讓所有參與的人員懂得績(jì)效考核的基本概念和方法。其實(shí)我們說(shuō)，看起來(lái)考核是在考本人，其實(shí)，考核是在考打分的人。
我們經(jīng)�？吹胶芏嗤�，茫然的拿著(zhù)卷子，憑感覺(jué)在打分，即不知道為什么這樣打，更不知道量化的工具在哪里?
其實(shí)，按照我們在日本商學(xué)院的所學(xué)，一個(gè)人的工作，70%的是可以量化的，你們可以想象，沒(méi)有辦法量化的工作，多么難評估?
我們經(jīng)�？吹胶芏嗥髽I(yè)的考核表上出現“工作積極努力”這樣的字眼，我暈，請問(wèn)，如何打分?這分明是印象分，太難衡量。
還有，考核要提前設置等級比例：不同的企業(yè)發(fā)展時(shí)期，要設置不同的比例，比如優(yōu)秀占多少?中間占多少?很差占多少?當你想大步向前，非常鼓勵先進(jìn)時(shí)，可以將優(yōu)秀多放一點(diǎn)，盡量鼓勵先進(jìn);當你企業(yè)屬于穩定期，需要夯實(shí)管理基礎，強化內部管理時(shí)，要注意人員的穩定，中間的人可以多一點(diǎn);當你的企業(yè)機能開(kāi)始下降，人員心態(tài)老化的時(shí)候，可以加大不合格的比例，強化大家的危機意識。
不過(guò)，末位淘汰要謹慎使用：除非你覺(jué)得你的考核天衣無(wú)縫，否則不要用，要不一個(gè)被末位淘汰的員工會(huì )非常心不服，口不服，客觀(guān)的說(shuō)，目前中國任何一個(gè)企業(yè)都做不到考核的天衣無(wú)縫。
總之，績(jì)效考核是一個(gè)專(zhuān)業(yè)性強、相對復雜以及對公司達成目標很重要的工具，請大家尊重專(zhuān)業(yè)，妥善用好!