在員工與組織的相互關(guān)系中，既有有形的經(jīng)濟契約規定的關(guān)系，也有無(wú)形的心理契約而理解的關(guān)系。與經(jīng)濟契約相比，心理契約多以模糊性和隱含性為特點(diǎn)，但它同樣影響到員工對組織的態(tài)度與行為。
一、心理契約的含義及作用
1.心理契約的含義
最早使用“心理契約”(Psychological Contract)這一術(shù)語(yǔ)的是組織心理學(xué)家阿吉里斯(Argyris)，他在1960年所著(zhù)的《理解組織行為》一書(shū)中，強調在員工與組織的相互關(guān)系中，除正式雇傭契約規定的內容外，還存在著(zhù)隱含的、非正式的、未公開(kāi)說(shuō)明的相互期望，它包括個(gè)體水平的期望和組織水平的期望，及員工與組織對相互責任的期望。這是對心理契約的廣義界定。狹義上講，心理契約是指在組織與員工互動(dòng)關(guān)系的情境中，員工個(gè)體對于雙方隱含的非正式的相互責任與義務(wù)的一種主觀(guān)心理約定。心理契約不同于經(jīng)濟契約，后者是指以時(shí)間、才智和體力換取工薪、休息和適當的工作條件。而心理契約界定了每個(gè)員工對社會(huì )系統投入(包括貢獻和期望)的條件。心理契約具有主觀(guān)性、動(dòng)態(tài)性、相互性和個(gè)性化的特點(diǎn)。心理契約反映了組織與員工雙方彼此間的主觀(guān)的要求。一份成功的心理契約應該能夠滿(mǎn)足員工的需要，增進(jìn)員工對組織的感情，提高員工的忠誠度;相反，則可能導致員工的離職、倦怠等消極行為。
2.心理契約的作用
雖然心理契約不是有形的，但是它發(fā)揮著(zhù)有形契約的作用。心理契約的意義在于員工的心理狀態(tài)與之相對應的行為之間的決定關(guān)系，而員工的行為質(zhì)量直接決定了其工作績(jì)效。研究表明，心理契約對工作滿(mǎn)意、離職意向和組織政策有顯著(zhù)影響。雇傭雙方心理契約的一致性越高，雇員對組織的滿(mǎn)意感越大;反之，消極的員工反應明顯增強。
二、違背心理契約的原因
在心理契約的違背模型中，比較有代表性的就是Morrison與Robison(1997)的心理契約違背形成過(guò)程模型。從這個(gè)模型中我們可以看出：心理契約違背的原因可以歸納為三種情況：有意違約、無(wú)力兌現和理解歧義。
1.無(wú)力兌現一些意料之外的組織內外環(huán)境的變化，如全球經(jīng)濟蕭條、組織內部變革、組織業(yè)績(jì)下降等，都可能使組織最終無(wú)力兌現先前的承諾，盡管他們愿意這樣去做。
2.有意違約對組織而言，盡管不兌現承諾意味著(zhù)潛在的代價(jià)，如失去優(yōu)秀員工、組織信譽(yù)受損、遭到法律投訴等，但兌現承諾也意味著(zhù)付出某種代價(jià)。有時(shí)組織的高層領(lǐng)導人會(huì )從功利的角度權衡利弊，當他們相信違約的利益大于代價(jià)時(shí)，可能傾向于有意違約。
3.理解歧義更多時(shí)候情況是這樣的：大多數組織認為他們兌現了自己的承諾，履行了自己的責任，與此同時(shí)，又有相當眾多的員工卻相信組織沒(méi)有完全履行責任，自己得到的是不公正的對待。
由此可見(jiàn)：心理契約的破裂與違背有時(shí)候不是因為契約的另一方未履行責任，而是由于雙方的理解差異造成彼此的誤會(huì )。這是一個(gè)高度主觀(guān)的和不完善的信息收集和解釋過(guò)程。它受到個(gè)體信念和知覺(jué)的左右，因而可能發(fā)生偏差，而且比較解釋過(guò)程也可能時(shí)常出錯。同時(shí)，警惕性和顯著(zhù)性在心理契約破裂與違背發(fā)生中扮演重要角色。如果員工不夠警覺(jué)，即便知覺(jué)到許諾未履行，也可能不會(huì )產(chǎn)生體驗;同樣如果某項權利和義務(wù)對員工意義不大，其在心理契約破裂和違背中也容易被忽視。
三、違背心理契約對員工績(jì)效的影響
1.忠誠度下降心理契約是以信任為基礎而形成的，因此破壞會(huì )導致信任的動(dòng)搖，忠誠度的下降，對契約關(guān)系的重新確定，強烈的情緒反映(如被背叛感和被欺騙感)及其他外顯行為。忠誠是一種效率，組織要求員工忠誠，為其利益服務(wù)，以提高組織效率;忠誠又是雙向的，員工忠誠于組織的同時(shí)也要求組織忠誠于自己。當心理契約被違背時(shí)，員工會(huì )產(chǎn)生強烈的消極情感反應和后續行為，其核心是一種憤怒情緒，員工感到組織背信棄義，沒(méi)有履行對自己的責任。自己受到不公正的對待，并導致對組織忠誠度的下降。它促使員工個(gè)體重新評價(jià)自己與組織的關(guān)系，并失去對組織的信任感，對自己的工作產(chǎn)生抵觸情緒，表現為消極怠工、抗議，或降低組織公民行為，不愿為組織付出更多努力、創(chuàng )造性下降等，使得個(gè)體工作效率下降，從而導致組織效率的下降。
2.動(dòng)搖核心競爭力心理契約的破壞會(huì )導致雇員責任的減少，它與離職率成正相關(guān)，與信任、工作滿(mǎn)意和留職意愿呈負相關(guān)，嚴重損害組織的核心競爭力。隨著(zhù)技術(shù)的進(jìn)步和競爭的加劇，以雇員為基礎的組織核心競爭力成為可持續競爭優(yōu)勢不可模仿的來(lái)源，以個(gè)人主義、市場(chǎng)導向為要素的相互依賴(lài)的心理契約，將通過(guò)忠誠這一社會(huì )情感維系，強烈地影響到組織的核心競爭力。一旦心理契約被打破，已經(jīng)形成的員工對組織的忠誠將會(huì )成為往事，員工會(huì )采取各種方式來(lái)表達自己對組織的不滿(mǎn)。根據William H Turnley和Daniel C Feldman的實(shí)證研究，心理契約被違背的程度高的員工更有可能發(fā)出抱怨和對份內的工作不盡職，甚至試圖退出組織。心理契約被違背程度高的員工向組織外人員顯示其組織忠誠的可能性也比較小。無(wú)論是對份內工作的不盡職還是試圖退出組織，都會(huì )在個(gè)體層次上同時(shí)也是在最根本的層次上動(dòng)搖組織的核心競爭力的基礎，員工及組織績(jì)效更會(huì )因此嚴重下滑。
3.交易性增強心理契約受到嚴重破壞時(shí)，雇員與組織之間的關(guān)系會(huì )變得更加具有交易性，更多地關(guān)注眼前利益。雇員會(huì )更多的轉向只履行有形的經(jīng)濟契約：多給多做，少給少做，不給不做。有形契約以外的、與心理契約密切相關(guān)的雇員積極性、主動(dòng)性嚴重受損，員工的主人翁意識消失殆盡。
四、有效構建和維護心理契約
通過(guò)上述對員工心理契約違背到失信行為全過(guò)程的心理分析，我們可以從堵截失信源頭、實(shí)行人本管理、加強雙向溝通、合理解釋原因幾個(gè)方面著(zhù)手，有效構建和維護心理契約。
1.切忌空頭承諾，堵截失信源頭
(1)要切忌向員工許空頭承諾。否則，如果無(wú)力兌現，會(huì )放大員工對組織不滿(mǎn)的情感體驗。有的主管為了激勵員工積極工作，傾向于向員工有意無(wú)意地承諾一些員工完成工作后可能得到的利益，從而提高了員工對組織的心理預期。然而等員工完成工作以后，組織卻無(wú)法達成先前許下的承諾，從而使得員工產(chǎn)生消極行為。因此，管理者在實(shí)踐中應該寧愿讓員工收到未預期的收獲，從而產(chǎn)生“大喜過(guò)望”的膨脹性情緒體驗，也不能為了暫時(shí)讓員工滿(mǎn)意，而以后產(chǎn)生“大失所望”消極情緒體驗。
(2)主管(部門(mén)經(jīng)理)積極參與招聘。新員工在即將進(jìn)入組織之前，就已經(jīng)建立了某種程度的心理契約，其內容主要來(lái)自于招聘人員。如招聘人員在招聘時(shí)聲稱(chēng)：“這個(gè)部門(mén)的員工一般在兩年內會(huì )有外派的機會(huì )。”也許他的原意只是一種描述，可在雇員眼里則是一種隱含的承諾。但不幸的是，影響承諾日后能否實(shí)現的往往并不是招聘者，而是員工的直接主管，而他們的主管往往不清楚其同事在招聘中都許下了什么樣的承諾。這樣，當員工發(fā)現當初的承諾根本無(wú)法實(shí)現時(shí)，就會(huì )產(chǎn)生失落感。解決的辦法主要是在招聘時(shí)要提供工作的真實(shí)情況，并有主管的積極參與，以便使新員工在進(jìn)入組織之前，盡可能地對組織的義務(wù)(主要是能提供的回報)及自己的義務(wù)(需要做哪些工作)建立正確的認識。
(3)應聘者的真實(shí)告知。應聘者在應聘過(guò)程中往往把注意力投入到應聘過(guò)程本身，而不知道自己真正期望什么，他們在應聘過(guò)程中往往夸大自己的能力，隱瞞自己的實(shí)際情況，一旦進(jìn)入組織，組織發(fā)現自己的期望與實(shí)際不符或者新員工無(wú)法勝任現有的工作，組織沒(méi)有招到適合的人才，這時(shí)組織和新員工的心理契約遭到破壞。當然，招聘制度應能有效地測評應聘者信息的真實(shí)性。
2.實(shí)行人本管理，提高員工的“心理收入”
縱觀(guān)心理契約的違背過(guò)程，可以發(fā)現始終伴隨消極情感體驗，那么反過(guò)來(lái)，如果管理者對員工施以積極的情感管理，多了解員工需要、尊重員工、關(guān)心員工的感情，則會(huì )大大地提高管理的效果。人都是有感情的，中國古語(yǔ)中亦有“投挑報李”之說(shuō)。西方的許多公司中都設有Consoler(安慰者)一職，專(zhuān)門(mén)負責處理員工的心理和感情問(wèn)題，他們通常會(huì )制定健康計劃、興建醫療保健設施、開(kāi)展健康咨詢(xún)，改變員工的不良生活習慣。讓員工切實(shí)的感覺(jué)到公司在關(guān)心他愛(ài)護他，當成“自己人”來(lái)看待，員工才會(huì )忠于組織。
3.加強員工與組織間的溝通
理解歧義是心理契約違背的一個(gè)重要的失信源。因為心理契約的形式是主觀(guān)的，員工和組織雙方對契約內容的理解難免會(huì )存在偏差。因此，加強溝通，尤其是雙向溝通可以增加心理契約理解的一致程度，減少因為理解歧義而帶來(lái)的消極情感。同時(shí)，溝通提供了一種釋放情緒的表達機制。員工可以通過(guò)溝通來(lái)表達自己的挫折感和滿(mǎn)足感，在坦誠表達情感、互相鼓勵的過(guò)程中，建立和增進(jìn)感情，從而提高員工忠誠度。
4.注重歸因管理
有時(shí)原有的心理契約被打破是不可避免的，但接下來(lái)未必都是破壞性的情緒反應和行為改變。其中起關(guān)鍵作用的是員工對心理契約這些方面的變化所作出的解釋。解釋的因素主要有兩個(gè)，一個(gè)是員工對心理契約的變化、破壞或違背的原因，另一個(gè)是在這樣一個(gè)心理契約的動(dòng)態(tài)過(guò)程中，員工所感受到的公平性。就前者來(lái)說(shuō)，如果員工將心理契約的破壞或違背歸因于組織故意違反契約，那么隨之的反應就是負面的;如果歸因于雙方理解的不一致，則管理者就可以以此為契機來(lái)向員工作出合理的解釋?zhuān)詼p少員工的負面行為。對于后者，如果員工在這一過(guò)程中感覺(jué)到了強烈的不公平的待遇，若管理者漠然處置，員工就會(huì )傾向于將心理契約的違背歸因于組織，而且會(huì )進(jìn)一步擴大心理契約被違反的程度;反之，若管理者給予員工關(guān)心，并合理說(shuō)明違約原因，他會(huì )傾向于將心理契約的違背歸因于客觀(guān)而非組織。因此，在心理契約受到破壞時(shí)給予員工一個(gè)合理的解釋是大有裨益的。