一、減少定性指標分歧之溝通為王

　　對于職能部門(mén)崗位、生產(chǎn)部門(mén)的某些職能崗位，工作業(yè)績(jì)相對難以量化，因此我們往往會(huì )采用定性的指標，定性的指標評定往往帶有較強的主觀(guān)性，容易引起員工對其考核結果的異議。有鑒于此，在定性指標目標值的設定時(shí)，要重點(diǎn)做好以下幾個(gè)方面工作：

　　一是在考核之初上下級要充分用運目標管理法對工作目標進(jìn)行清晰設定，要面對面把每一項考核指標的要求講清楚，最好是形成詳細的考核指標說(shuō)明表，批核的越詳細越具體，將來(lái)對績(jì)效結果的分歧就會(huì )越少。

　　二是做好過(guò)程溝通，制定了科學(xué)的績(jì)效指標和目標值并非一切OK!，做為管理者，上級一定還要進(jìn)行過(guò)程把控，對照績(jì)效指標的定義和目標值，看看實(shí)際與計劃存在哪些差距，還有哪些不切實(shí)際的地方。尤其是在業(yè)推行績(jì)效管理之初，上級很難對下級的考核要求表述得比較全面，這就要求上級經(jīng)常督促和檢察下屬的工作，及時(shí)發(fā)現員工工作中的問(wèn)題，及時(shí)修訂考核說(shuō)明表，并經(jīng)常溝通，爭取對工作的質(zhì)量數量要求達成較一致看法，避免在最后考核判定績(jì)效結果時(shí)產(chǎn)生較大分歧。

　　三是如果考核后上下級對考核結果產(chǎn)生較大分歧，上級需要就考核標準及尺度等在績(jì)效溝通時(shí)給予說(shuō)明，為什么要這樣考核評判，你希望下屬應該怎么做，并針性地給出績(jì)效改進(jìn)的建議。

　　二、目標值如何定的有競爭性

　　一要適時(shí)修訂，對銷(xiāo)售部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、其他某些崗位的量化指標，制定的目標值與現實(shí)往往有一定距離，需要公司管理人員從績(jì)效管理的第一天開(kāi)始就要做好數據采集、日常工作記錄和工作分析，在考核試行期(一般為3個(gè)月)期間，人力資源部和績(jì)效考核委員會(huì )組織各個(gè)部門(mén)不斷修正各項指標和目標值，3個(gè)月之后則需要減少目標修正的次數，以保證制定考核目標的嚴肅性與穩定性。

　　二要通過(guò)一定工具確保目標值定的科學(xué)合理。目標值定的太高和太低都不好，但在信息不完全對稱(chēng)的情況下(比如說(shuō)主管并不實(shí)際參與具體工作的情況)，下屬如果有意糊弄上級，拿許多不是問(wèn)題的問(wèn)題做借口，目標值怎么定都有問(wèn)題。其實(shí)有一種工具可以解決這個(gè)問(wèn)題，利用兩頭擠的U型理論設計考核指標，只有目標值定的合理時(shí)，被考核都才能獲得最大收益，如果偏離合理值，無(wú)論高了還是低了，被考核者的利益都將受到損害，在此情況下，被考核者就會(huì )有激勵自發(fā)地將目標值定的科學(xué)合理。