企業(yè)想要從根本上避免這種現象的出現，最好最直接的辦法就是，結合企業(yè)現有的人員和素質(zhì)結構，重新設計組織結構模式。以下是小編為大家整理的如何在組織架構改變時(shí)實(shí)現員工的人崗匹配的詳細內容，希望能幫到各位讀者，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
時(shí)代的快速發(fā)展，帶來(lái)的系列性組織變革，需要企業(yè)不斷改變組織模式，以適應行業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的組織發(fā)展以及客戶(hù)發(fā)展的需要。因此隨著(zhù)環(huán)境的不斷變化，企業(yè)的組織架構的適時(shí)變化將會(huì )是一種趨勢，是無(wú)法阻擋。特別是在知識經(jīng)濟時(shí)代的今天，著(zhù)名公司GE、IBM以及AT&T等都在進(jìn)行適合的改革，和更多其他的公司一樣，他們也面臨著(zhù)如何在這種組織架構發(fā)生變化的過(guò)程中，處理產(chǎn)生的人員冗余和人崗不匹配問(wèn)題的困惑。
眾所周知，企業(yè)的組織模式主是要適合企業(yè)組織發(fā)展、行業(yè)發(fā)展以及客戶(hù)發(fā)展需要的。因此，在企業(yè)的人員相對固定的情況下，根據環(huán)境的變化作出的組織結構的有機調整，往往會(huì )產(chǎn)生企業(yè)的人員冗余或者某些人員不勝任原有崗位為問(wèn)題。那么如何解決人崗的再次匹配問(wèn)題?
一、企業(yè)的發(fā)展人員無(wú)法適應組織結構改變后的崗位，導致人崗不匹配的現象
企業(yè)的組織架構進(jìn)行調整后，往往會(huì )出現企業(yè)部分員工與相應崗位不匹配。其原因大多是，改革后，崗位的職責覆蓋面過(guò)大或是崗位職責較高，原有員工的自身能力、自身素質(zhì)不適應結構改變的職位任職要求，導致人崗不匹配;再者也可能是因為，企業(yè)原有招聘的員工就不適應該崗位的相關(guān)要求，而組織架構改變后，加劇了人崗不匹配的矛盾，影響企業(yè)正常的人員機制運行。如下建議：
(一)實(shí)行人員簡(jiǎn)編、進(jìn)行結構性裁員
結構性裁員是指由于企業(yè)的業(yè)務(wù)方向、提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化而導致內部組織機構的重組、分立、撤消時(shí)引起的集中裁員。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，處理由于環(huán)境變化、組織機構調整導致的人員冗雜以及員工不勝任工作的問(wèn)題，進(jìn)行人員的精簡(jiǎn)和結構性裁員，可以在短期內迅速地實(shí)現精練的人員結構，提高企業(yè)的運行效率，更好的實(shí)現企業(yè)的發(fā)展。但是企業(yè)在進(jìn)行人員的簡(jiǎn)編和進(jìn)行結構性裁員時(shí)，需要提前與工會(huì )和員工進(jìn)行溝通、做好裁員方案、以及裁減人員的安排，注意離職和留任員工的心里疏導，避免出現員工逆反心理，導致罷工等系列惡劣現象的出現。此外，企業(yè)還需注意到裁減員工多少會(huì )損害企業(yè)形象和品牌價(jià)值，需要做好相應的網(wǎng)絡(luò )公關(guān)以及相應的補救措施。
(二)重新評估、培訓再上崗
如果企業(yè)想要盡可能的保留原有的企業(yè)員工，避免企業(yè)形象的損失、穩定員工情緒，就需要企業(yè)對現有組織的冗余人員進(jìn)行合理劃分，對冗余員工現有的工作能力和工作素質(zhì)重新進(jìn)行評估判斷，進(jìn)行合理的評估考核后，看其是否滿(mǎn)足新增崗位后備人才需要。如果評估后的人員其能力和素質(zhì)符合新增崗位的職位要求，那么企業(yè)可以增加對此類(lèi)員工的再培訓，使其重新上崗就業(yè)，這樣既可以更大程度上實(shí)現員工的再利用，避免前期人力資源投資的損失，也在更大的程度上照顧了員工的心理，增加了員工的滿(mǎn)意度、忠誠度和歸屬感，并利于企業(yè)良好品牌形象的樹(shù)立。
二、因組織結構設計不合理，與現有人員脫節，出現“大人穿小衣”的現象
因企業(yè)外界環(huán)境的變化導致的組織結構的改變，往往需要對現有的組織結構進(jìn)行重新設計。此時(shí)，許多企業(yè)因為原有組織結構設計的不合理，使得與現有的人員脫節，而出現“大人穿小衣”的現象，即有的員工自身具有很高的能力，卻因為結構設計的不合理而屈就于與自身能力不相符的崗位上，限制了員工積極主動(dòng)性的發(fā)揮，據此，企業(yè)可以結合下面幾點(diǎn)建議，進(jìn)行相應的調整，使得企業(yè)員工實(shí)現最佳的人崗匹配。
(一)重新設計組織結構模式
企業(yè)想要從根本上避免這種現象的出現，最好最直接的辦法就是，結合企業(yè)現有的人員和素質(zhì)結構，重新設計組織結構模式。在設計時(shí)，要注意堅持任務(wù)與目標原則、專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作的原則、有效管理幅度原則、集權與分權相結合的原則、穩定性和適應性相結合等原則。
(二)人員重新再利用
在企業(yè)組織架構變化過(guò)程中，大多企業(yè)可能會(huì )出現新增的業(yè)務(wù)，此時(shí)，企業(yè)應該結合冗余人員的一些現有情況，對企業(yè)新增業(yè)務(wù)進(jìn)行的盤(pán)點(diǎn)，這也是解決人員冗余的方式之一。因為現下企業(yè)的業(yè)績(jì)、經(jīng)營(yíng)模式及客戶(hù)模式的創(chuàng )新等等也都需要人才，如果此時(shí)對冗余人員能有重新利用起來(lái)，并且更好的結合新增業(yè)務(wù)，將會(huì )為企業(yè)節省大量的人力成本，節約了企業(yè)外部招聘的時(shí)間。
總之，無(wú)論外界環(huán)境和組織架構如何適時(shí)變化，我們要想將企業(yè)每一位平凡的員工作出不平凡的事，關(guān)鍵是做好人崗匹配的工作，在合理的組織結構的設計下，最大限度的利用好現有的人力資源，從而為組織帶來(lái)盡可能大的價(jià)值。至于組織到底需要如何做好組織架構調整后的人崗匹配工作，是需要企業(yè)結合上述經(jīng)驗，結合企業(yè)具體實(shí)踐，進(jìn)行具體問(wèn)題具體分析。