人力資源公司企劃方案

　　為了確保工作或事情能高效地開(kāi)展，常常要根據具體情況預先制定方案，方案是在案前得出的方法計劃。寫(xiě)方案需要注意哪些格式呢？下面是小編收集整理的人力資源公司企劃方案，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　20xx年6月24日，平安集團在香港聯(lián)交所成功上市，融資143.37億港元，平安的發(fā)展邁出了關(guān)鍵的一步。時(shí)至今日，回顧平安上市兩年來(lái)的發(fā)展情況，可見(jiàn)上市對平安的經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生了深遠的影響，帶來(lái)了顯著(zhù)的變化。

　　在這些變化的背后，是一系列的經(jīng)營(yíng)管理舉措，這些舉措推動(dòng)著(zhù)上市后的平安闊步向前，可供其他險企借鑒。

　　一、公司治理結構更趨完善，決策機制更加健全

　　應當說(shuō)，平安在公司治理結構方面得天獨厚，有其他公司不能比擬的優(yōu)勢。員工持股基金的建立，海外戰略投資者的引進(jìn)，國有股的逐漸淡出，海外上市引入H股，平安的股權結構步步優(yōu)化，使平安的經(jīng)營(yíng)更加理性和富有生機。

　　此番上市，平安在全球發(fā)行13.8789億股H股，約占公司股份總數的22.4%，平安的股權進(jìn)一步分散。20xx年，匯豐收購了高盛和摩根斯坦利持有的平安10%的股份，股份總數上升到19.9%的上限，成為平安的第一大股東。20xx年8月25日，匯豐派駐平安的董事AnthonyPhilipHOPE被任命為副董事長(cháng)。

　　由于接受了外資股東及海外公眾投資者的監督，平安的管理效率大大提高，決策機制更趨完善。目前，平安集團董事會(huì )下設執行委員會(huì )，執行委員會(huì )常委由集團CEO、VCEO、CFO、CHRO、CIO等核心管理層擔任，集團內戰略、投資、人力資源、稽核及主要業(yè)務(wù)線(xiàn)執行官皆由經(jīng)驗豐富的專(zhuān)業(yè)人士擔任，這些高管大多都有海外工作經(jīng)歷，在各自的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域享有較高的聲譽(yù)。這在一定程度上保證了平安決策體系的完善和科學(xué)。

　　二、經(jīng)營(yíng)目標明確，利潤導向更加旗幟鮮明

　　上市后，來(lái)自投資者和股價(jià)的壓力，迫使平安的管理層更加關(guān)注公司的盈利能力，公司在戰略決策和KPI考核上更強調盈利性。公司繼續強調“品質(zhì)優(yōu)先”和“利潤導向”，并以利潤的達成情況作為后線(xiàn)管理人員獎勵的依據。

　　為確保集團整體利潤目標的達成，集團人力資源部會(huì )同企劃部等相關(guān)部門(mén)力推“問(wèn)責制”，將集團的經(jīng)營(yíng)目標逐級、層層向下分解，并納入各級管理干部的考核，跟薪酬及獎金直接掛鉤。針對指標的達成情況，上級問(wèn)責下級，形成自上而下的經(jīng)營(yíng)壓力和動(dòng)力。

　　此外，在每月的經(jīng)營(yíng)報告會(huì )上，利潤指標成為分析的重點(diǎn)，對虧損的產(chǎn)品、機構、渠道，子公司管理層需要向集團管理層解釋原因并提出改進(jìn)措施，并由專(zhuān)人負責跟蹤落實(shí)。

　　通過(guò)這些舉措，使得利潤和每一個(gè)員工的利益都密切相關(guān)，追求盈利的觀(guān)念深入人心，并轉化為動(dòng)力和執行力。

　　三、追求長(cháng)期經(jīng)營(yíng)目標，關(guān)注價(jià)值增長(cháng)

　　當公司進(jìn)入資本市場(chǎng)后，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的決策原則從根本上講還是沒(méi)變，但公司的管理活動(dòng)復雜多了，因為公司管理者還得同時(shí)應付資本市場(chǎng)，要管理投資者預期，以期實(shí)現股價(jià)的穩定上漲。

　　公司上市后，投資者和投機者之間的交易活動(dòng)確定了股價(jià)。股價(jià)是基于投資者對股票價(jià)值的看法決定的。股票的價(jià)值等于其內在價(jià)值，內在價(jià)值以市場(chǎng)對公司未來(lái)業(yè)績(jì)的期望為基礎，取決于公司未來(lái)的現金流量和收益能力，期望的變化對股價(jià)的決定作用，超過(guò)了公司的實(shí)際業(yè)績(jì)所起的作用。從實(shí)質(zhì)上講，投資者購買(mǎi)的是公司未來(lái)可能取得的業(yè)績(jì)，而不是過(guò)去的成果。

　　作為公司管理者，其任務(wù)就是要使公司的內在價(jià)值最大化。上市后的平安集團就特別注意這一點(diǎn)，其對下屬壽險子公司的考核尤其強調內含價(jià)值（EmbededValue）和新業(yè)務(wù)內含價(jià)值（NewBusinessEmbededValue）的增長(cháng)，從而有效管理市場(chǎng)預期。

　　四、關(guān)注法律法規，經(jīng)營(yíng)管理更加透明

　　上市后，公司需接受證券監督管理機構、機構和公眾投資者、中介機構的監督，要定期公布業(yè)績(jì)和隨時(shí)披露重大事項，這些都對公司的法律合規提出了更高的要求。

　　順應上市的需要，平安集團先后成立了法律合規部和戰略拓展部，前者專(zhuān)門(mén)負責集團法律事務(wù)，后者專(zhuān)門(mén)負責投資者關(guān)系管理。集團的所有對外信息，都要嚴格審核，保證數據的一致性和準確性。同時(shí)與分析師保持密切聯(lián)系，分析和模擬市場(chǎng)反應，為保證分支機構的合法、合規經(jīng)營(yíng)，集團改革了稽核體系，成立東、南、北三個(gè)稽核分部，各分部配備大批審計、財務(wù)和業(yè)務(wù)專(zhuān)才，保證對轄區內各分支機構的常規、專(zhuān)項、離任及案件稽核，省級機構每年至少開(kāi)展一次常規稽核。與此同時(shí)，為配合總公司制度化建設，在各級機構開(kāi)展制度審計，以保證經(jīng)營(yíng)管理制度的標準化。

　　通過(guò)對法律事務(wù)的集中處理，對信息披露的管理，以及對分支機構高覆蓋率的稽核，平安增強了守法經(jīng)營(yíng)的觀(guān)念，提高了經(jīng)營(yíng)的透明度，管理更上一個(gè)平臺。五、注重發(fā)展研究和戰略規劃，積極拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域

　　20xx年初，原平安集團財務(wù)企劃部和總精算師辦公室合并，成立平安集團企劃精算部，協(xié)同集團戰略發(fā)展中心負責集團的戰略規劃，同時(shí)專(zhuān)司資源配置及價(jià)值管理。上市后，憑借企劃精算部強大的企劃能力，平安完善了滾動(dòng)三年規劃機制，并著(zhù)手編制集團“十一五”規劃。

　　為追求股東價(jià)值的不斷提升，上市后的平安開(kāi)始拓展業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域，積極尋找新的業(yè)務(wù)增長(cháng)機會(huì )，先后涉足信用卡、電話(huà)銷(xiāo)售、企業(yè)年金、專(zhuān)業(yè)健康險、資產(chǎn)管理、小額消費信貸、銀行收購等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　20xx年11月，來(lái)自花旗銀行的RichardJackson出任平安集團首席金融業(yè)務(wù)執行官。20xx年3月，平安人壽董事長(cháng)梁家駒被任命為首席保險業(yè)務(wù)執行官，加之負責平安投資業(yè)務(wù)的平安證券董事長(cháng)葉黎成，平安集團的保險、金融和投資三大業(yè)務(wù)線(xiàn)的管理輪廓已經(jīng)非常清晰，一個(gè)現代綜合金融服務(wù)集團的模型已經(jīng)展現在世人面前。

　　六、倡導節約，強化成本控制

　　美國著(zhù)名管理專(zhuān)家邁克爾·波特分析，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在兩種基本類(lèi)型的競爭優(yōu)勢：成本領(lǐng)先和別具一格。通俗地講，成本控制和差異化是企業(yè)的核心競爭力。

　　就保險行業(yè)來(lái)講，由于產(chǎn)品和渠道的高度同質(zhì)化，差異化無(wú)非體現在服務(wù)和管理上。在日趨激烈的競爭環(huán)境里，由于服務(wù)方式的可復制性，服務(wù)方面的差異化不能夠建立長(cháng)期的競爭優(yōu)勢，剩下的就只有管理。而管理的差異化最終要通過(guò)靈活高效的運營(yíng)流程來(lái)提高效率、降低成本。所以對于保險企業(yè)來(lái)講，核心競爭力歸根結底只有一個(gè):通過(guò)控制成本建立成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

　　平安一直以來(lái)倡導節約，上市之后更是如此。上市后的平安，開(kāi)展成本節約工程,發(fā)動(dòng)廣大員工,廣開(kāi)言路,征集成本節約方案和建議,在進(jìn)行可行性分析后立即付諸實(shí)施,迅速轉化為成本優(yōu)勢。

　　成本控制不僅基于股東回報的要求，更基于公司戰略發(fā)展的考慮。上市后的平安比以往任何時(shí)候都重視戰略規劃和計劃預算，這是平安精打細算、未雨綢繆的戰略方針。從長(cháng)期來(lái)看，平安對發(fā)展戰略的重視和規劃，將使成本的投入符合業(yè)務(wù)發(fā)展的節奏,并滿(mǎn)足利潤目標的實(shí)現,從而少走彎路,這是最大的成本節約。而通過(guò)嚴格、制式、高效的費用控制和成本管理，平安將在內生變量上建立競爭對手無(wú)法復制、短期內無(wú)法超越的競爭優(yōu)勢。

　　七、不折不扣，深入貫徹“執行”觀(guān)念

　　平安上市后，作為公眾公司，政令的暢通，行動(dòng)的統一，對于維護公司品牌，提高運轉效率至關(guān)重要，這當中最根本的就是企業(yè)的執行力。

　　上市前后，平安內部旋起了“執行熱”，從CEO到普通員工，從集團總部到最基層的營(yíng)業(yè)部，都在講“執行”，管理人員幾乎人手一本《沒(méi)有任何借口》和《致加西亞的一封信》。

　　平安的執行講究不折不扣，決議一旦形成，便要落實(shí)為行動(dòng)，并且一追到底。這種對執行力的要求環(huán)環(huán)相扣、層層監督，使得平安的決策效率非常高，行動(dòng)力非常強。

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