淺談企業(yè)多元化戰略

　　即將畢業(yè)的大學(xué)生，畢業(yè)論文是不可缺少的一項，但是畢業(yè)論文又是十分難寫(xiě)的，讓很多同學(xué)撓破頭皮也難以下筆。在這里小編為大家展示一篇電大畢業(yè)論文，希望能夠幫到同學(xué)們!

　　摘要：多元化戰略被業(yè)界廣泛采納，但實(shí)施的效果卻有明顯差異。因此，企業(yè)必須注重協(xié)同效應，注重做好主業(yè)，通過(guò)核心能力的延伸與拓展使多元化戰略取得明顯成效。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)戰略;多元化經(jīng)營(yíng);風(fēng)險防范

　　近年來(lái)，關(guān)于專(zhuān)業(yè)化與多元化經(jīng)營(yíng)一直是企業(yè)在擴張過(guò)程中關(guān)注的重點(diǎn)問(wèn)題，而企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)已成為企業(yè)發(fā)展的一種典型的經(jīng)營(yíng)戰略。多元化戰略由著(zhù)名的“產(chǎn)品市場(chǎng)”戰略大師安索夫于20世紀50年代提出的，是企業(yè)最高層為企業(yè)制定的多項業(yè)務(wù)組合戰略，是企業(yè)為涉足不同行業(yè)環(huán)境中的各項業(yè)務(wù)制定的發(fā)展規劃，包括進(jìn)入何種領(lǐng)域、如何進(jìn)入等。多元化戰略通過(guò)進(jìn)入與現有事業(yè)在價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)上相互有關(guān)的事業(yè)或進(jìn)入一個(gè)全新的事業(yè)領(lǐng)域，而求得企業(yè)的更好發(fā)展。

　　應該說(shuō)，多元化經(jīng)營(yíng)戰略是大型企業(yè)集團發(fā)展的重要戰略選擇。發(fā)達市場(chǎng)經(jīng)濟國家多數企業(yè)特別是大型跨國企業(yè)幾乎都采用利這種經(jīng)營(yíng)戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀(guān)點(diǎn)：一種認為利用現有資源，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，可以規避風(fēng)險，實(shí)現資源共享，產(chǎn)生1+1>2的效果，是現代企業(yè)發(fā)展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰略的成功典范。GE涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個(gè)行業(yè)，成為全球最大最成功的企業(yè)之一。另一種認為企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)會(huì )造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經(jīng)在企業(yè)界叱咤一時(shí)的史玉柱，也一定不會(huì )對那個(gè)既造電腦軟件、又生產(chǎn)生物制品“腦黃金”的巨人集團表現出過(guò)分的陌生。而現在，當年的“巨人”風(fēng)光卻已是悄無(wú)聲息。“巨人”形象的坍塌與當時(shí)正在建設中的大廈有直接關(guān)系。而這座大廈卻只是個(gè)表面原因，其跌倒后再無(wú)回天之力的重要原因便是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的盲目多元化。

　　企業(yè)管理者選擇企業(yè)多元化發(fā)展模式時(shí)，一般都有一定的原因，而且常常很復雜。企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的變化都可能成為多元化的原因。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，外部環(huán)境是指市場(chǎng)或政府，內部是指企業(yè)自身。

　　一、外部環(huán)境的原因

　　(一)產(chǎn)品需求趨向停滯

　　任何產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)容量都是有一定的限度的。亞當·斯密指出，市場(chǎng)容量限制勞動(dòng)分工。由于產(chǎn)品需求趨向停滯，勞動(dòng)分工不可能無(wú)限制地發(fā)展下去。具體到一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)所承擔的特定產(chǎn)品市場(chǎng)的勞動(dòng)分工的份額也是有限的。超出了一定的限度，企業(yè)享受社會(huì )分工所造成的收益就會(huì )遞減。此外，任何產(chǎn)品都有自己的生命周期，隨著(zhù)競爭的加劇，產(chǎn)品的生命周期也有縮短的趨勢。當產(chǎn)品處于衰退期時(shí)，市場(chǎng)需求增長(cháng)率就會(huì )停滯甚至變?yōu)樨摂�。企業(yè)必須在衰退期到來(lái)之前，就進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)，更新?lián)Q代產(chǎn)品，或進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域做準備。產(chǎn)品需求趨向停滯，就成為促使企業(yè)多元化發(fā)展的重要原因。

　　(二)市場(chǎng)的集中程度

　　在市場(chǎng)集中度較高的企業(yè)，少數企業(yè)在市場(chǎng)、成本等方面占優(yōu)勢，企業(yè)要想達到比產(chǎn)業(yè)增長(cháng)率還要高的增長(cháng)率，只有進(jìn)入本企業(yè)以外的新市場(chǎng)。因為在集中度較高的行業(yè)，欲與少數起控制作用的企業(yè)競爭必然要采用特制的手段，增加廣告費，增加科研開(kāi)發(fā)費用。這些必然造成產(chǎn)品成本的提高，投入的增加。如果收入的增長(cháng)抵不上投入的增長(cháng)，則該企業(yè)邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。高市場(chǎng)集中度使企業(yè)在本行業(yè)提高增長(cháng)率的成本升高，于是促使企業(yè)進(jìn)入多元化，以謀求在其他行業(yè)發(fā)展。

　　(三)需求的多樣性和不確定性

　　新生企業(yè)在資金、技術(shù)、市場(chǎng)等方面往往不占優(yōu)勢，相反，與新的需求市場(chǎng)相關(guān)的老企業(yè)則具有更多的優(yōu)勢。市場(chǎng)需求的多樣性在新的產(chǎn)品領(lǐng)域提供了投資機會(huì )，企業(yè)就可以抓住機會(huì )實(shí)現多元化發(fā)展。而市場(chǎng)需求的不確定性，將使企業(yè)依賴(lài)單一市場(chǎng)的風(fēng)險增大，從而激勵企業(yè)追求多元化發(fā)展的風(fēng)險分散效應。

　　二、 內部環(huán)境的原因

　　(一)企業(yè)內部資源潛力

　　企業(yè)積累的未利用的內部資源，是打入新市場(chǎng)的原動(dòng)力，在其它條件不變的情況下，研究開(kāi)發(fā)費用與銷(xiāo)售額的比率、廣告宣傳費與銷(xiāo)售額的比率越高的企業(yè)，越容易積極從事進(jìn)行多元化。

　　(二)達不到經(jīng)營(yíng)目標或原經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域收益較差

　　一般來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)能夠達到既定目標，企業(yè)開(kāi)拓新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、實(shí)行多元化發(fā)展的動(dòng)力就不大;反之，企業(yè)現有的經(jīng)營(yíng)方針、范圍與所期望的目標差距越大，采用多元化發(fā)展戰略的可能性就越大。多元化發(fā)展不同于一般的經(jīng)營(yíng)政策，涉及到進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，屬于企業(yè)的方案差距甚大時(shí)，才有可能考慮改變原方案，采用多元化發(fā)展。

　　(三)縱向一體化發(fā)展中的不平衡

　　企業(yè)在縱向一體化發(fā)展中會(huì )形成龐大的銷(xiāo)售、制造、采購、原料生產(chǎn)、運輸和研究開(kāi)發(fā)方面的設備和資源，而在縱向鏈中各階段的生產(chǎn)能力會(huì )出現經(jīng)常性的不平衡，這種不平衡產(chǎn)生的不經(jīng)濟性成為促使企業(yè)多元化發(fā)展的經(jīng)常性壓力。

　　多元化是企業(yè)在具體發(fā)展階段和行業(yè)背景下的一種選擇：或是加速成長(cháng)、培育新的增長(cháng)點(diǎn);或是充分利用資源和優(yōu)勢、突出核心競爭力。這種戰略本身并不存在弊端。那么為什么會(huì )有那么多的企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)中失敗了呢?這是因為企業(yè)缺乏一個(gè)明確的戰略目標從而盲目地耗散了企業(yè)的有限資源。進(jìn)一步說(shuō)，不同的戰略目標意味著(zhù)不同水平的風(fēng)險，戰略目標的模糊導致許多企業(yè)沒(méi)有充分估計到多元化經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險并對之做好準備。在我國，目前不少企業(yè)集團不僅在本行業(yè)進(jìn)行大量購并，而且通過(guò)購并進(jìn)入別的行業(yè);不少企業(yè)集團提出發(fā)展自己的幾大支柱產(chǎn)業(yè)，并認為這樣可以使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險分散，從而實(shí)現“東方不亮西方亮”的目標。但是，這種過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)的做法，不符合我國的現實(shí)國情，至少存在以下三個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

　　一是系統風(fēng)險。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，不可避免地要面對多種多樣的產(chǎn)品和各種各樣的市場(chǎng)，這些產(chǎn)品在生產(chǎn)工藝、技術(shù)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)手段上可能不盡相同，這些市場(chǎng)在開(kāi)發(fā)、開(kāi)拓、滲透、進(jìn)入等方面也都可能有明顯的區別。企業(yè)的管理、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)人員必須重新熟悉新的工作領(lǐng)域和熟悉新的業(yè)務(wù)知識。另外，由于企業(yè)采用多元化經(jīng)營(yíng)，規模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業(yè)內部原有的分工、協(xié)作、職責、利益平衡機制可能會(huì )被打破，管理、協(xié)調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競爭優(yōu)勢方面會(huì )遇到較大的挑戰。企業(yè)若向新領(lǐng)域進(jìn)軍，有可能決策失誤，并且要遭到失敗的風(fēng)險，造成新的經(jīng)營(yíng)項目的失敗。

　　二是資產(chǎn)分散化。企業(yè)在一定條件下，一定時(shí)期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位過(guò)分分散，就容易失去原有主導產(chǎn)品、主營(yíng)業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，最終會(huì )導致企業(yè)在原有主導產(chǎn)品或主營(yíng)業(yè)務(wù)競爭中失去市場(chǎng)和優(yōu)勢。

　　三是成本風(fēng)險，即代價(jià)風(fēng)險。通過(guò)多元化戰略來(lái)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險需要付出一定的代價(jià)。對于互不相關(guān)的多元化或跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展方式，人們不能夸大"把雞蛋放在不同籃子里最安全"。因為，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢(qián)買(mǎi)的，是有成本的。如果把造籃子或買(mǎi)籃子的成本考慮進(jìn)去，可能許多企業(yè)還是選擇把雞蛋放在一個(gè)籃子里。因此，企業(yè)采用多元化戰略要進(jìn)行綜合比較。

　　企業(yè)向多元化方向發(fā)展，是一種客觀(guān)的必然。企業(yè)在做精、做強，突出核心能力的基礎上進(jìn)行相關(guān)多元化把企業(yè)做大，在行業(yè)取得很高的市場(chǎng)地位或行業(yè)進(jìn)入成熟期，才可能考慮適當的非相關(guān)多元化應是中國企業(yè)多元化發(fā)展的合理選擇道路。企業(yè)多元化切不可過(guò)度，以免掉進(jìn)多元化陷阱。在當今微利化的市場(chǎng)環(huán)境下，從中國企業(yè)的管理能力來(lái)看，應當在不斷適應外部環(huán)境和培育核心競爭力的基礎上，實(shí)現低度的相關(guān)多元化，把企業(yè)多元化戰略作為企業(yè)發(fā)展的一種手段，通過(guò)多元化來(lái)進(jìn)一步提升企業(yè)核心競爭能力和擴展企業(yè)的戰略資源。

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