外出學(xué)習考察報告通用
在現實(shí)生活中，大家逐漸認識到報告的重要性，我們在寫(xiě)報告的時(shí)候要注意邏輯的合理性。你知道怎樣寫(xiě)報告才能寫(xiě)的好嗎？下面是小編整理的外出學(xué)習考察報告通用，歡迎閱讀與收藏。
外出學(xué)習考察報告通用1
更加準確地把握政策、理清思路、更好地服務(wù)大局，經(jīng)鄒主任同意，由x副主任帶隊，x等五名財務(wù)人員參加，于8月4日至8月6日，赴x、x經(jīng)濟技術(shù)開(kāi)發(fā)區，主要學(xué)習他們在公司經(jīng)營(yíng)、土地運作、財務(wù)管理以及融資工作等四個(gè)方面的先進(jìn)經(jīng)驗。通過(guò)三天緊張的行程，我們開(kāi)闊了眼界、增長(cháng)了見(jiàn)識，充分感受到了全國開(kāi)發(fā)區都是一家人的深情厚誼。同時(shí)，我們也看到了開(kāi)發(fā)區美好的前景、堅定了實(shí)現目標的信心，達到了預期的目的，完成了此行的主要任務(wù)。具體情況小結如下：
一、在兩個(gè)開(kāi)發(fā)區座談的主要內容：
公司經(jīng)營(yíng)方面：
兩個(gè)開(kāi)發(fā)區的總公司都經(jīng)歷了與管委會(huì )“兩塊牌子、一套班子”的合署辦公階段。不同的是一個(gè)先合后分，一個(gè)是先分后合。
x開(kāi)發(fā)區總公司，在20xx年之前，老總由副主任兼，比較獨立。20xx年，因為管委會(huì )主要領(lǐng)導變動(dòng)，并入財政局合署辦公，采取“大財政、大預算、大融資”的管理模式。實(shí)行“三權分離”，決策權、預算概算、建設權�？偣镜亩ㄎ皇峭度谫Y平臺。
x開(kāi)發(fā)區總公司經(jīng)過(guò)26年的發(fā)展歷程，成份比較復雜。在財務(wù)管理與控制方面，初期與管委會(huì )合在一起，常務(wù)副主任兼老總�，F在則相對獨立，但總公司財務(wù)部還是要承擔財政局一部分分工�？偣镜亩ㄎ皇牵阂怀鞘羞\營(yíng)商。第一是負責土地開(kāi)發(fā)，包括征地拆遷，但為了回避關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)起見(jiàn)，拆遷、安置采取了兩條線(xiàn)管理；第二是承擔基礎設施建設；第三是低價(jià)位商品房建設。
二在早期有市場(chǎng)行為。一方面做過(guò)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目，主要是在區外發(fā)展，做利潤。另一方面組建外貿集團，現在是全國五十強；三是政府投資機構。一方面是管理投資工作，其中一個(gè)大的亮點(diǎn)是投資銀行業(yè)，在江蘇銀行和交通銀行都有股份。另一方面是滿(mǎn)足引進(jìn)外資需要。具體是做了江蘇王子、創(chuàng )投基金和高科技領(lǐng)域。
比較一下兩個(gè)開(kāi)發(fā)區總公司的發(fā)展歷程，我們很容易得出一個(gè)結論：投資公司的運行沒(méi)有一成不變的模式，應因時(shí)而變，“方便管理、利于大局，增速發(fā)展”才是硬道理。獨立不獨立，只是領(lǐng)導分工問(wèn)題，不是決定公司發(fā)展與否的關(guān)鍵因素。 所以，此前一直困擾我們的“新城公司缺乏自主權，運行不順暢”的問(wèn)題，說(shuō)到底，其實(shí)是由于我們單純站在公司角度考慮的原因，是缺乏全局觀(guān)念的表現。
土地運作
從介紹的情況看，兩地思想都比較解放，善于規避政策，勇于創(chuàng )新措施，敢于以我為主。都力求利用最少的土地資源，開(kāi)發(fā)更大的經(jīng)濟效益。用他們的話(huà)就是“沒(méi)有大的項目、好的項目，是不會(huì )輕易批土地的”。當然，兩地的.發(fā)展也同樣受到了土地指標的瓶頸制約。x開(kāi)發(fā)區抓住機遇，曾以9800元/畝的價(jià)格購買(mǎi)了其他地區10000畝的土地指標，主要作為安置房的土地儲備，因為今后回遷戶(hù)必然要求把他們的安置房由小產(chǎn)權轉為大產(chǎn)權，從而引發(fā)不穩定因素。
而且，對于已經(jīng)落戶(hù)的產(chǎn)能相對較低、土地產(chǎn)出比不高，或者不符合整體產(chǎn)業(yè)規劃布局要求的企業(yè)，x采取了合同一到期就不再續約的做法，重新收回土地、重新布局。這其實(shí)也是我們招商引資的一個(gè)契機，發(fā)達地區產(chǎn)調整出局的企業(yè)，在我們這里應該還是會(huì )有一定的發(fā)展空間的，可以與我們其它的招商項目綜合考慮。
除了土地的一級開(kāi)發(fā)外，兩個(gè)地區還都進(jìn)行了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。x開(kāi)發(fā)區的一個(gè)成功做法是與x中學(xué)強強聯(lián)合，由開(kāi)發(fā)區在境內提供土地，x中學(xué)投資，新建x中學(xué)分校，從而帶動(dòng)周邊開(kāi)發(fā)的房地產(chǎn)項目升值更快、運營(yíng)更好，實(shí)現了社會(huì )效益和經(jīng)濟效益的雙贏(yíng)。x開(kāi)發(fā)區由于成立較早，沾了政策的光，起步階段是國務(wù)院投資助推，用他們的話(huà)說(shuō)就是“當初錢(qián)都花不完的”，所以，在土地整理方面是做好“七通一平”才掛牌上市。在方面我們目前還不具備這樣的財力，只作為情況通報提一下。
財務(wù)管理和投融資工作
第一，財務(wù)管理方面。
由于其必須符合總公司運營(yíng)模式的要求，具體業(yè)務(wù)的處理方法林林總總，這里就不再展開(kāi)。
但有一個(gè)共性問(wèn)題，就是由于開(kāi)發(fā)區高速發(fā)展的特殊性，政企業(yè)務(wù)交叉的現象難以避免，表現在會(huì )計處理上，就是即便最新的《會(huì )計準則》里面的會(huì )計科目，也滿(mǎn)足不了新的業(yè)務(wù)要求。和我們一樣，兩地也都采取了“自造”會(huì )計科目的做法。比如在處理房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)子公司的成本核算上，x總公司就設立了“開(kāi)發(fā)成本”的會(huì )計科目。由于業(yè)務(wù)關(guān)系過(guò)于繁多，區分起來(lái)十分困難，有些會(huì )計科目甚至都細化到了六級、七級。最后審計的時(shí)候，鑒于業(yè)務(wù)的真實(shí)性和合理性，審計人員也只能一笑認可。
相信不久的將來(lái)，隨著(zhù)相關(guān)法律、法規的進(jìn)一步完善，國家一定會(huì )出臺一個(gè)區別于其他的、專(zhuān)門(mén)適合于開(kāi)發(fā)區的會(huì )計準則。相當于介乎企業(yè)會(huì )計和事業(yè)會(huì )計之間的一個(gè)會(huì )計門(mén)類(lèi)。
第二，投融資工作。
在投資方面，開(kāi)發(fā)區的投入產(chǎn)出周期較長(cháng)，在投入產(chǎn)出比上，不能也不應與企業(yè)相比較，因為這里面還有個(gè)社會(huì )效益和社會(huì )責任的問(wèn)題。尤其在開(kāi)發(fā)區普遍存在的、資金運轉極端困難的情況下，這個(gè)周期就更顯漫長(cháng)，投入產(chǎn)出比也更像是杯水車(chē)薪。因此，在資金遠遠滿(mǎn)足不了投資需要的情況下，兩地開(kāi)發(fā)區在早期的時(shí)候，都采取過(guò)一些非常措施。比如對于標準廠(chǎng)房的問(wèn)題，x就采取過(guò)先給企業(yè)使用幾年，再成本價(jià)賣(mài)給企業(yè)的“壯士斷腕”的做法。
看起來(lái)開(kāi)發(fā)區是虧了，但其實(shí)從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，賣(mài)過(guò)的廠(chǎng)房還在開(kāi)發(fā)區，收回的資金又可以繼續投入。這完全是特殊時(shí)期的特殊之舉，是因勢而為的變通做法，不能也不應按平常時(shí)期的標準來(lái)衡量和看待。
在融資方面，兩地都采取了發(fā)展、做實(shí)子公司，自主搭建融資平臺、提高銀行授信額度的積極做法。為了做大企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入和現金流，滿(mǎn)足銀行更大授信額度的要求，各個(gè)子公司相互間的變通交易就順理成章了。x開(kāi)發(fā)區由于資金需求和缺口更大，投入的人力相對更多，有10名融資人員分兵出擊，多點(diǎn)開(kāi)花。尤其值得我們借鑒的是，他們與股份制銀行的成功合作。由于體制的原因，可以變通的余地相對更大、機會(huì )更多。
二、總的體會(huì )和幾點(diǎn)建議
總的體會(huì )
這次考察的兩個(gè)開(kāi)發(fā)區都是二級市的開(kāi)發(fā)區，起步更早，規模更大，在經(jīng)濟總量、影響力和吸引力上我們確實(shí)沒(méi)有可比性。之所以選擇去，主要是兩地發(fā)展理念、業(yè)務(wù)水平以及文化底蘊打動(dòng)了我們，尤其是他們的業(yè)務(wù)，值得我們學(xué)習的地方很多。從結果來(lái)看也是收獲頗豐，不虛此行。
但是，讓我們不曾想到的是，我們引以為驕傲的x，人家居然都沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)。我們的宣傳工作確實(shí)太落后了。要知道，我們去的可是這些城市的最前沿——開(kāi)發(fā)區，而且又是本省，同在江北。
建議
1、建議管委會(huì )在財力許可的情況下，今后有針對性的多組織人員出去學(xué)習，效果當會(huì )立竿見(jiàn)影。
2、進(jìn)一步加大宣傳工作力度，尤其要針對各地的開(kāi)發(fā)區。人家都沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)我們，再多的機會(huì )，也不會(huì )想到我們。
3、招商引資的視野應該更加開(kāi)闊�？梢越梃b政府常用的結成友好城市的做法，與發(fā)達地區的開(kāi)發(fā)區結成友好開(kāi)發(fā)區。顯而易見(jiàn)的好處是占領(lǐng)了招商引資的有利平臺，人脈資源更廣、招商信息也更多。
短短的三天時(shí)間，面對面的座談也只是幾個(gè)小時(shí)，我們的收獲和體會(huì )還是很多的。一些深層次的問(wèn)題和之道，我們會(huì )在今后不斷的工作實(shí)踐中思考、改進(jìn)。當然，我們也一定會(huì )與這些新交的朋友長(cháng)期保持友誼、保持聯(lián)系。
外出學(xué)習考察報告通用2
4月28日下午至4月29日，第一考察學(xué)習小組一行9人在副校長(cháng)李宏生同志的帶領(lǐng)下，先后到x信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院、x經(jīng)貿高等職業(yè)技術(shù)學(xué)校、x財經(jīng)高等職業(yè)技術(shù)學(xué)校等高職院校，就學(xué)校升格高職后在教育教學(xué)管理模式、機構設置、分配制度等方面所面臨的諸多問(wèn)題進(jìn)行考察學(xué)習，并參觀(guān)了相關(guān)高校的校園及實(shí)驗實(shí)訓基地�，F將具體情況匯報如下：
一、總體感受
第一考察學(xué)習小組本次共考察參觀(guān)了3所院校，其中高職院1所、高職校2所，考察的內容主要有高職校的機構設置及職能劃分、系部管理模式、內部分配制度等，較之這三所院校的硬件設施、內部管理等，我校與x信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院有一定差距外，而與x經(jīng)貿高職校、x財經(jīng)高職校差別不大。這三所院校在管理模式上基本上都采用了系部二級管理模式，教育教學(xué)管理的重心下移至各個(gè)系部，各行政處室主要做好服務(wù)、協(xié)調、督查等工作，各系部職責明確、責權分明，整個(gè)學(xué)校嚴格按照制訂的教育教學(xué)管理規章制度運行。
我校于上世紀90年代初實(shí)行�？贫壒芾砟Ｊ�，經(jīng)過(guò)長(cháng)期運行和不斷改進(jìn)后，我校在�？贫壒芾砩弦逊e累了較為豐富的經(jīng)驗，各處室、專(zhuān)業(yè)科的崗位職責明確，各項管理制度、考核制度齊全，各部門(mén)在黨總支、校長(cháng)室的直接領(lǐng)導下，緊緊圍繞學(xué)校的中心工作開(kāi)展部門(mén)工作，確保了整個(gè)學(xué)校教育教學(xué)工作高速高效運行，促進(jìn)學(xué)校事業(yè)發(fā)展不斷再上新臺階。
由中職升格高職校后，學(xué)校在辦學(xué)理念、育人規格、管理模式等方面都必須發(fā)生質(zhì)的變化；搬遷新校區后，學(xué)校的辦學(xué)規模急速擴大，原有的管理模式已不能適應學(xué)校的實(shí)際，為此，對學(xué)校的機構設置、分配制度、管理模式進(jìn)行改革已成為我們全體學(xué)習成員的共識。
二、具體建議
建立健全完善系部崗位職責、考核制度等系列規章制度。這是一項政策性、原則性較強，工作量較大，工作過(guò)程繁雜的系統工程。學(xué)校于今年已組織人員多次到外地的高職院�？疾鞂W(xué)習，對校內機構設置、崗位職數等框架也已基本明了，因而可以組織一班人馬，結合學(xué)校實(shí)際對現有管理手冊修訂完善，明確各系部的崗位職責，健全教育教學(xué)管理規章，完善各項考核制度。學(xué)校搬遷新校區后，就可立即向高職校系部管理模式過(guò)渡，在以后運行過(guò)程中逐步發(fā)現問(wèn)題，根據學(xué)校實(shí)際再加以修改，使之日臻完善。
對職能處室和系部負責人配備要精干。實(shí)行系部二級管理，學(xué)校要給予各系部一定程度上的權利，包括人、財、物；但各系部不得單獨設立帳戶(hù)，所有收入必須交入學(xué)校大帳，統一支出。系部負責人的權限相對大了，而相應承擔的責任也應加大，必須全面負責系部的教育教學(xué)、學(xué)生管理等工作。
系部負責人的`能力要強，工作方法要靈活，凝聚力要高，但大局意識、服從意識更要強；各職能部門(mén)負責人的服務(wù)、協(xié)調、監督作用要進(jìn)一步發(fā)揮。這樣，在校長(cháng)室的領(lǐng)導下，職能處室與各系部相互配合，相互促進(jìn)，推動(dòng)學(xué)校工作快速發(fā)展。
進(jìn)一步加強班主任隊伍建設。進(jìn)入新校區后，在校學(xué)生人數、班級數急劇增加，有可能會(huì )出現一位老師擔任1個(gè)及以上班級班主任的情況，而對班主任的考核必須強化，獎懲力度要加大。此外，還可借鑒其他高職校的模式，即從校外聘用大學(xué)生擔任輔導員，每人負責2～3個(gè)班級學(xué)生的管理工作。
進(jìn)一步引入競爭機制，深化分配制度改革。
要堅持“優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬、合理分配”的分配制度，實(shí)行個(gè)人收入與崗位職責、工作實(shí)績(jì)掛鉤，要逐步形成向突出人才、特殊和關(guān)鍵崗位傾斜的分配激勵機制，獎勤罰懶，重實(shí)績(jì)、重貢獻，合理拉開(kāi)差距，充分調動(dòng)全體教職工的工作積極性。
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