戰略管理與戰略管理會(huì )計

　　作為決策支持系統，戰略管理會(huì )計是幫助企業(yè)管理當局制定、實(shí)施戰略計劃以取得競爭優(yōu)勢的重要手段。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。

　　一、管理會(huì )計產(chǎn)生的歷史回顧

　　作為向企業(yè)內部使用者提供管理信息的管理會(huì )計，從歷史上看，它是會(huì )計向企業(yè)管理縱深應用的產(chǎn)物，是會(huì )計與管理綜合發(fā)展的結果。

　　20世紀初，生產(chǎn)技術(shù)突飛猛進(jìn)，企業(yè)管理開(kāi)始步入泰羅倡導的科學(xué)管理時(shí)代。與此相適應，新的會(huì )計觀(guān)念與技術(shù)方法，如標準成本制度、預算控制、差異分析等相繼出現，并在企業(yè)實(shí)踐中得到不斷的充實(shí)和完善。標準成本計算制度和預算控制的著(zhù)眼點(diǎn)是規劃和控制企業(yè)內部的經(jīng)濟活動(dòng)，以控制會(huì )計為其核心內容。以事前算賬為根本特征的管理會(huì )計從此產(chǎn)生，即以“標準成本計算制度”、“預算控制”和“差異分析”為標志的管理會(huì )計雛形開(kāi)始形成。1922年，美國會(huì )計學(xué)者奎因坦斯和麥金西分別出版了《管理的會(huì )計：財務(wù)管理入門(mén)》和《預算控制》。1924年，麥金西又出版了《管理會(huì )計》專(zhuān)著(zhù)，主張會(huì )計工作的重心應該從對外提供信息轉移到對內強化經(jīng)營(yíng)管理方面。

　　自此以后，“主內”的管理會(huì )計便迅速蓬勃發(fā)展，與“主外”的財務(wù)會(huì )計珠聯(lián)璧合，相輔相成，全方位地體現著(zhù)現代會(huì )計的控制職能。

　　二、戰略管理――戰略管理會(huì )計的催生劑

　　20世紀30年代以前，工業(yè)革命席卷全世界，工業(yè)品市場(chǎng)急劇擴大，為企業(yè)提供了巨大的發(fā)展空間。這時(shí)的企業(yè)管理主要是以提高企業(yè)內部生產(chǎn)效率、源源不斷地提供低價(jià)的、標準的產(chǎn)品為主要內容的生產(chǎn)管理和成本管理，研究和實(shí)踐的重點(diǎn)是建立一套有效的企業(yè)內部控制性管理模式。與此指導思想相呼應，傳統管理會(huì )計通常以“利潤最大化”作為目標，功能主要在于預算和控制，而且預算以短期預算為主;同時(shí)，管理會(huì )計局限于企業(yè)內部，傾向于使用賬簿中已有的財會(huì )數據來(lái)看問(wèn)題，并依據已發(fā)生的事件來(lái)解釋環(huán)境的變化，管理會(huì )計成了財務(wù)會(huì )計的“副產(chǎn)品”。

　　二戰后，市場(chǎng)進(jìn)一步國際化，市場(chǎng)競爭空前激化，企業(yè)內部管理與外部發(fā)展不適應的種種問(wèn)題全面暴露。如何解決企業(yè)持續生存和不斷發(fā)展，是傳統企業(yè)管理所未能解決的問(wèn)題。進(jìn)入80年代以后，競爭日趨激烈，外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變，尤其是近些年隨著(zhù)知識經(jīng)濟和信息時(shí)代的到來(lái)，戰略管理的觀(guān)念和技術(shù)越來(lái)越受到矚目，傳統管理會(huì )計面臨著(zhù)嚴峻的挑戰，戰略管理會(huì )計應運而生。

　　第一，全方位整體性與局部性。從戰略的角度看，必須把企業(yè)管理作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，只有整體最佳才是最優(yōu)的管理對策。戰略管理會(huì )計要以企業(yè)的全局為對象，將視角擴大到企業(yè)整體，從整體上去分析和評價(jià)企業(yè)的戰略管理活力。傳統的管理會(huì )計以企業(yè)和企業(yè)內部的各責任單位為主體提供單一的會(huì )計信息，只注重結果，而不能將結果控制與過(guò)程控制相結合。

　　第二，時(shí)空的統一性與間斷性。戰略管理的宗旨是為了取得長(cháng)期持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長(cháng)期生存和發(fā)展，立足于長(cháng)遠的戰略目標，因而需要戰略管理會(huì )計超越單一的期間界限，著(zhù)眼于從長(cháng)期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。傳統的管理會(huì )計則是著(zhù)眼于有限的會(huì )計期間“利潤最大化”，容易導致企業(yè)的短期行為。

　　第三，無(wú)限開(kāi)放性與封閉性。環(huán)境的不確定、競爭的加劇導致了戰略管理的產(chǎn)生，外部環(huán)境是戰略管理的著(zhù)眼點(diǎn)，這就要求戰略管理會(huì )計將視角更多地投向影響企業(yè)的外部環(huán)境，提供超越企業(yè)本身的更廣泛、更有用的信息。傳統的管理會(huì )計立足于企業(yè)的內部管理，致力于企業(yè)內部信息量的收集、分析和比較，所提供的只是單個(gè)企業(yè)自身的絕對數據，而不能指出企業(yè)在市場(chǎng)競爭中所處的相對地位。

　　第四，動(dòng)態(tài)性與靜態(tài)性。戰略目標的確定是和特定的內外部環(huán)境相適應的，在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)要做出相應的調整，所以戰略管理是一種動(dòng)態(tài)管理。這就要求戰略管理會(huì )計也應該采取動(dòng)態(tài)、靈活的方法體系，不僅要聯(lián)系競爭對手進(jìn)行“相對成本動(dòng)態(tài)分析”、“顧客盈利性動(dòng)態(tài)分析”和“產(chǎn)品盈利性動(dòng)態(tài)分析”，而且還應該采取一些諸如產(chǎn)品生命周期法、經(jīng)驗曲線(xiàn)法和價(jià)值鏈分析的方法。

　　綜上所述，戰略管理會(huì )計是為了彌補傳統管理會(huì )計的缺陷而產(chǎn)生的，但這并非意味著(zhù)傳統管理會(huì )計沒(méi)有存在的必要，戰略管理會(huì )計只是傳統管理會(huì )計的發(fā)展和觀(guān)念的更新。傳統管理會(huì )計注重內部管理，并從戰術(shù)角度深入到企業(yè)內部的作業(yè)水平，致力于“知己”。而戰略管理會(huì )計則站在全球高度，從戰略角度擴展到宏觀(guān)層面，尋求企業(yè)整體競爭優(yōu)勢，致力于“知彼”。兩者相輔相成，“這種微觀(guān)深入與宏觀(guān)擴展的結合是現代管理會(huì )計為適應復雜多變客觀(guān)環(huán)境的必然發(fā)展趨勢”。

　　三、戰略管理會(huì )計――戰略管理的一種重要手段

　　作為決策支持系統，戰略管理會(huì )計是服務(wù)于戰略管理的會(huì )計信息系統，即服務(wù)于戰略比較、選擇和決策的一種新型會(huì )計。它是管理會(huì )計向戰略管理領(lǐng)域的延伸和滲透，具體地說(shuō)，它是指會(huì )計人員運用專(zhuān)門(mén)方法，為企業(yè)提供自身和外部市場(chǎng)及競爭者的信息，通過(guò)分析、比較和選擇，幫助企業(yè)管理當局制定、實(shí)施戰略計劃以取得競爭優(yōu)勢的重要手段。

　　戰略管理會(huì )計體系的內容主要包括企業(yè)環(huán)境分析、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析、競爭對手分析和業(yè)績(jì)的綜合評價(jià)等，每一部分都與戰略管理緊密相連，本文著(zhù)重從環(huán)境分析和業(yè)績(jì)的綜合評價(jià)兩個(gè)方面分析其對戰略管理的作用。

　　(一)環(huán)境分析與戰略的制定和實(shí)施

　　環(huán)境對企業(yè)產(chǎn)生雙重的影響，一方面為企業(yè)的發(fā)展提供機遇，另一方面又制約著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，甚至會(huì )帶來(lái)風(fēng)險。尤其是在高新技術(shù)迅速發(fā)展、市場(chǎng)競爭異常激烈的當今，企業(yè)對環(huán)境變化的敏感程度、反應能力以及對環(huán)境變化的適應程度從某種意義上決定著(zhù)企業(yè)的發(fā)展前景。因此，企業(yè)戰略制定和實(shí)施不僅需要企業(yè)內部信息，而且還需要與外部環(huán)境相關(guān)的信息，而戰略管理會(huì )計正是基于戰略制定和實(shí)施的信息需要，充分關(guān)注環(huán)境變化對企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰略的制定和實(shí)施的影響，通過(guò)實(shí)施環(huán)境分析，據以搜集相關(guān)的信息。

　　1、外部環(huán)境分析。企業(yè)外部環(huán)境的影響因素主要有經(jīng)濟因素，社會(huì )、文化、人口因素，政治、法律因素，技術(shù)因素，競爭因素。戰略管理會(huì )計對這些環(huán)境因素相關(guān)的信息進(jìn)行搜集、整理的目的在于使企業(yè)能夠根據環(huán)境的變化制訂新的發(fā)展戰略。如通過(guò)分析、判斷經(jīng)濟周期的變化情況來(lái)確定最近的投資，又如技術(shù)進(jìn)步既可以創(chuàng )造新的市場(chǎng)，產(chǎn)生大量新型的和改進(jìn)型的產(chǎn)品，也使得現有的產(chǎn)品與服務(wù)過(guò)時(shí)。不論屬于哪一種情況，技術(shù)環(huán)境因素的變化會(huì )改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位及其競爭優(yōu)勢�？傊�，戰略管理會(huì )計必須根據企業(yè)特點(diǎn)及其所在的行業(yè)特點(diǎn)，關(guān)注宏觀(guān)環(huán)境的變化，研究與判斷宏觀(guān)環(huán)境變化可能帶來(lái)的機會(huì )與威脅，提供相關(guān)信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業(yè)戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎上。

　　2、內部環(huán)境分析。內部環(huán)境主要包括資源、能力與競爭能力，它們構成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。如果企業(yè)影響外部環(huán)境的能力較弱，那么，改進(jìn)企業(yè)內部的環(huán)境就成為企業(yè)戰略最為重要的可控變量。戰略管理會(huì )計對內部環(huán)境分析的目的是找出企業(yè)相對于競爭者的長(cháng)處與短處，并將企業(yè)的長(cháng)處與短處與外部環(huán)境的機會(huì )與威脅聯(lián)系起來(lái)，從而形成企業(yè)戰略的一個(gè)基本輪廓。如通過(guò)價(jià)值鏈分析可以有效地識別和評價(jià)企業(yè)資源與能力：企業(yè)作為一種動(dòng)態(tài)的資源轉換系統，是通過(guò)一系列的作業(yè)實(shí)現的，作業(yè)的推移，同時(shí)也表現為價(jià)值在企業(yè)內部的逐步積累與轉移，最終形成轉移給企業(yè)外部顧客的總價(jià)值。而戰略管理的任務(wù)就是通過(guò)對企業(yè)內部作業(yè)鏈以及與企業(yè)內部作業(yè)鏈相聯(lián)系的外部作業(yè)鏈的統籌，來(lái)實(shí)現資源轉換能力的優(yōu)化。通過(guò)對作業(yè)鏈的考察與分析，企業(yè)可以在結合自身資源、能力和競爭能力的基礎上，確定企業(yè)在哪些作業(yè)領(lǐng)域擁有增加價(jià)值的潛力。

　　(二)業(yè)績(jì)評價(jià)與戰略的制定和實(shí)施

　　戰略制訂是一種思維過(guò)程，而戰略實(shí)施則是一種將該思維付諸于行動(dòng)的過(guò)程。企業(yè)面臨的外部及內部環(huán)境的快速而劇烈的變化，會(huì )導致思維與行動(dòng)的不協(xié)調，當二者的偏離太大時(shí)，企業(yè)則應該重新制訂戰略，只有這樣，公司才能向既定的目標不斷邁進(jìn)，而這一過(guò)程必須通過(guò)參與戰略業(yè)績(jì)的評價(jià)才能完成。

　　戰略業(yè)績(jì)評價(jià)是為了實(shí)現企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運用特定的指標和標準，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及其結果做出的一種價(jià)值判斷。這一活動(dòng)包括將預期結果與實(shí)際結果進(jìn)行比較，研究進(jìn)程對計劃的偏離，評價(jià)個(gè)人績(jì)效和在實(shí)現既定目標過(guò)程中已取得的進(jìn)展。

　　戰略平衡積分卡是業(yè)績(jì)評價(jià)的一種有效手段，主要通過(guò)由財務(wù)、客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習與增長(cháng)這四個(gè)層面組成的指標體系進(jìn)行評價(jià)：第一，財務(wù)層面的業(yè)績(jì)評價(jià)。財務(wù)評價(jià)主要從收入增長(cháng)、成本降低和資產(chǎn)利用三個(gè)方面展開(kāi)，根據企業(yè)的實(shí)際數據和行業(yè)的標準值，對其盈利能力、償債能力和成本因素進(jìn)行分析，找出差異及差異形成的原因。第二，客戶(hù)層面的業(yè)績(jì)評價(jià)。在以市場(chǎng)為導向的發(fā)展戰略中，只有與顧客保持長(cháng)期良好的合作關(guān)系并不斷拓展新的市場(chǎng)，企業(yè)才能得以持續發(fā)展。該層面的評價(jià)指標主要有市場(chǎng)份額、客戶(hù)保持率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)盈利率等，通過(guò)實(shí)際和標準的分析，從而揭示客戶(hù)對企業(yè)產(chǎn)品的青睞度，進(jìn)而評價(jià)企業(yè)的持續發(fā)展能力。第三，內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程層面的業(yè)績(jì)評價(jià)。單純地控制和改進(jìn)財務(wù)業(yè)績(jì)很難使企業(yè)在市場(chǎng)中成為最具有競爭實(shí)力的公司，要使企業(yè)取得和保持競爭優(yōu)勢，就必須創(chuàng )新，講求質(zhì)量，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)率，降低成本。而戰略平衡計分卡把對企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程的考核指標定位在創(chuàng )新、經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)上，正好體現了這種要求。具體的評價(jià)指標主要有產(chǎn)品制造周期、產(chǎn)品設計水平、工藝改造能力、生產(chǎn)能力利用率、設備利用率、安全生產(chǎn)率等。第四，學(xué)習與增長(cháng)層面的業(yè)績(jì)評價(jià)。戰略平衡計分卡所強調的投資重點(diǎn)是未來(lái)的投資項目，因而要求企業(yè)的管理人員和職員應不斷地進(jìn)行新技術(shù)、新知識的培訓學(xué)習，以適應時(shí)代發(fā)展需要;建立有效的信息系統，以便及時(shí)獲取信息;設立良好的激勵機制，以激發(fā)全體員工的積極性。具體指標一般有職員保持率、職員的培訓次數、信息系統更新程度等。

　　由上可知，由于平衡計分法兼顧了長(cháng)期與短期目標、財務(wù)與非財務(wù)指標、滯后與先行指標、外部與內部業(yè)績(jì)指標，既強調了結果，也對結果獲得的動(dòng)因、過(guò)程進(jìn)行了衡量和分析，所以能夠全面、客觀(guān)、及時(shí)地反映企業(yè)戰略實(shí)施的效果�？傊�，平衡計分法引入企業(yè)戰略管理中，使企業(yè)的發(fā)展戰略在組織內更明確，便于聯(lián)系企業(yè)部門(mén)、個(gè)人的目標和企業(yè)的發(fā)展戰略，使管理層及員工更加一致地集中精力于企業(yè)的績(jì)效改進(jìn)，便于企業(yè)對發(fā)展戰略進(jìn)行檢驗、確認和修正。平衡計分法為企業(yè)的發(fā)展戰略提供了一個(gè)可管理的框架，同時(shí)也使戰略本身能根據企業(yè)的競爭環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境以及企業(yè)內部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續發(fā)展。

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