激勵員工的原則

　　通過(guò)激勵，可以使員工認識到在實(shí)現組織最大效益的同時(shí)，也可以為自己帶來(lái)利益，從而可以將員工的個(gè)人目標與組織目標統一起來(lái)。

　　激勵的基本原理

　　美國心理學(xué)家馬斯洛認為:人類(lèi)主要有生理需要、安全需要、歸屬和愛(ài)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現的需要等等。要想正確的實(shí)施激勵，必須要了解和分析人的需要，以便根據人的不同需要，選擇適當的激勵方式。每個(gè)人都潛藏有多種需要，只不過(guò)在不同的時(shí)期，所表現出來(lái)的各種需要的強烈程度不同。人的某一種需要得到相對滿(mǎn)足之后，另一種需要也就隨之產(chǎn)生，人的最迫切的需要是激發(fā)人的行為的主要原因和主要動(dòng)力。需要理論告訴我們一個(gè)基本道理，既然人的需要是客觀(guān)存在的，就應根據不同時(shí)期，不同人的需要，找出相應的激勵因素，采取相應的組織措施，正確引導和控制人的`行為，以實(shí)現組織的預期目標。

　　按照心理學(xué)家赫茲伯格的“雙因素論”,將激勵劃分為內部激勵和外部激勵兩部分。內部激勵源于員工對某項工作本身的認識和興趣、成功的滿(mǎn)足和對創(chuàng )造性活動(dòng)的愉快感,即員工對本身行為活動(dòng)感興趣,通過(guò)自我評價(jià)獲得滿(mǎn)足感。這種滿(mǎn)足無(wú)需外力推動(dòng),不必外來(lái)獎賞,完全是一種內心感受,如員工在生產(chǎn)中發(fā)明創(chuàng )造、技術(shù)革新、創(chuàng )優(yōu)活動(dòng)等不需他人獎賞，也能自我滿(mǎn)足。這種感受是成為提高員工內在積極性的持久動(dòng)力。外部激勵則是由生產(chǎn)活動(dòng)的外部物質(zhì)條件、獎懲制度、管理環(huán)境等刺激產(chǎn)生的激勵。如人們?yōu)榱双@得更多的利益,為了晉級，為了名譽(yù)，或為了避免批評、扣罰、處分等而對某項工作引起重視,這種激勵不是產(chǎn)生于此工作本身，而是由外部因素控制的。

　　激勵的原則

　　1.公平性

　　員工們首先思考自己從工作中得到的 (產(chǎn)出)以及投人到工作中的(投人)， 然后把自己的投人一產(chǎn)出比和其他相關(guān)人員的投入一產(chǎn)出比相比較,如果得出的比率與相比較的其他人的比率相等， 那么就處于公平狀態(tài)。當他們發(fā)現比率不相等時(shí),也就是說(shuō)員工認為自己的報酬過(guò)低或過(guò)高,他們就會(huì )感到不平等,難以起到激勵的作用。

　　2. 物質(zhì)激勵與精神相結合

　　物質(zhì)激勵滿(mǎn)足的是人物質(zhì)方面的需要，在現實(shí)的社會(huì )中，物質(zhì)激勵甚至可以滿(mǎn)足人的尊重和自我實(shí)現等精神需要;而精神激勵滿(mǎn)足的是人精神方面的需要。因此，任何只滿(mǎn)足人的物質(zhì)需要或精神需要的激勵都是低效的。我國公司長(cháng)期以來(lái)重積累輕消費的觀(guān)念，都是片面的激勵。隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展和社會(huì )的進(jìn)步，這些顧此失彼的激勵己經(jīng)遇到了挑戰。在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，人才對物質(zhì)的追求是正常的、合理的，公司應該意識到并在以往成功的精神激勵的基礎上，引入物質(zhì)檄勵，保證公司人才的物質(zhì)需求和精神需求都得到滿(mǎn)足，從而提升激勵的效率。

　　3.組織目標和個(gè)人目標相結合

　　員工目標與公司目標的一致性是公司經(jīng)營(yíng)管理者采取各種管理方式和技巧以期達到的目標。公司可以通過(guò)獎勵、培訓和建立共同愿望等使員工有意識地將個(gè)人目標與公司目標拉近，要給員工充分發(fā)展的`機會(huì )和空間，將個(gè)人的目標納入公司發(fā)展的目標的同時(shí)獲得自身的長(cháng)遠發(fā)展，使個(gè)人與公司共同成一長(cháng)，實(shí)現個(gè)人目標和組織目標的高度統一。

　　4.約束與激勵結合

　　無(wú)約束的激勵將會(huì )導致員工的放任和懈怠，在獲得短期的激勵效果后，這種激勵就會(huì )失去存在的意義;同樣，片面地依靠制度來(lái)管人，強調員工的責任，而忽略激勵的作用的做法，同樣難以真正調動(dòng)員工的積極性。

　　激勵的方式

　　1.培訓激勵

　　隨著(zhù)科技的迅猛發(fā)展， 科技與知識的更新周期愈來(lái)愈短。因此要充分發(fā)揮培訓的激勵作用， 把個(gè)人對企業(yè)的貢獻與培訓掛鉤， 對做出突出貢獻的人員， 要給予獎勵性培訓， 包括可以自主選擇與本崗位相關(guān)的專(zhuān)業(yè)培訓或高一層次的學(xué)歷進(jìn)修， 還可以選拔優(yōu)秀人才到國外進(jìn)修、學(xué)習， 以此來(lái)滿(mǎn)足科技發(fā)展對人才知識更新的要求， 使他們的技術(shù)與知識的更新速度走在行業(yè)。

　　2.情感激勵

　　人都是有感情的。在生活當中人人都有這樣那樣的困難，這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導一定要真心真意幫助他們解決實(shí)際性困難，從情感入手，把完成生產(chǎn)任務(wù)和班組管理融入到情感之中。每一個(gè)人都希望受到別人的關(guān)懷，尤其是領(lǐng)導對下級的關(guān)懷，是一種以感情激勵員工生產(chǎn)積極性的有效方法。公司領(lǐng)導對員工的思想、工作、家庭、個(gè)人生活等方面應經(jīng)常給予關(guān)懷。領(lǐng)導的關(guān)懷可與員工在感情上形成共鳴。與員工形成和諧的人際關(guān)系，既增強了領(lǐng)導的凝聚力，又使員工感到公司的'利益不僅僅與領(lǐng)導者有關(guān)，而且也是與自己休戚相關(guān)的，自己應與領(lǐng)導一起關(guān)心公司，搞好公司。

　　3.榜樣激勵

　　榜樣是人的行動(dòng)的參照系。作為主管人員應該建立起科學(xué)、合理、引人的“參照系”，把人們的行為導向實(shí)現公司 目標。榜樣是在人們的群體行為中孕育、成長(cháng)起來(lái)的，被群體公認為思想進(jìn)步、品格高尚、工作出色的人。只有這樣的榜樣，才能受到大家的敬佩、信服，因而也就具有權威性。那種僅憑主管人員的好惡，人為拼湊、拔高的榜樣，不僅起不到激勵的作用，反而會(huì )引起人們的反感，挫傷人民的積極性。所以在樹(shù)立榜樣時(shí)一定要實(shí)事求是，激發(fā)下屬趕超榜樣的動(dòng)機，榜樣的力量是無(wú)窮的。

　　4.目標激勵

　　設置適當的目標，激發(fā)人的動(dòng)機，達到調動(dòng)人的積極性的目的稱(chēng)為目標激勵。利用目標激勵手段,喚醒員工的高層次心理需求,明確奮斗目標,不斷進(jìn)取,就顯得尤為迫切。目標在心理學(xué)上通常被稱(chēng)為“誘因”,即能夠滿(mǎn)足人的需要的外在物。由期望理論可知,個(gè)體對目標看得越重要,實(shí)現的概率越大。因此,設置的目標要合理、可行,與個(gè)體的切身利益密切相關(guān)。要設置總目標與階段性目標,總目標可使人感到工作有方向,但達到總目標是個(gè)復雜過(guò)程,有時(shí)使人感到遙遠或渺茫,影響人的積極性。因此要采取“大目標,小步子”的方法,把總目標分成若干個(gè)階段性目標,通過(guò)實(shí)現幾個(gè)階段性目標來(lái)實(shí)現總目標。階段性目標可以使人感到工作的階段性,可行性和合理性。

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