設計項目類(lèi)人員獎金激勵方案

　　引導語(yǔ)：企業(yè)里有很多這樣的情況，大多數工作是需要多人共同努力完成的，如果拆散了大家的利益機制，就可能會(huì )導致個(gè)體目標實(shí)現了，而整體的目標卻無(wú)法實(shí)現。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的設計項目類(lèi)人員獎金激勵方案，希望對你有所幫助。

　　設計項目獎金總額

　　企業(yè)里有很多這樣的情況，大多數工作是需要多人共同努力完成的，如果拆散了大家的利益機制，就可能會(huì )導致個(gè)體目標實(shí)現了，而整體的目標卻無(wú)法實(shí)現。例如，顧問(wèn)公司是項目性質(zhì)的公司，企業(yè)的研發(fā)部門(mén)也是項目性質(zhì)的工作，另外，裝修公司、軟件公司等等也都是具有項目性質(zhì)的公司。

　　要討論項目性工作的獎金發(fā)放問(wèn)題，首先要考慮獎金的總額問(wèn)題。很多公司在確定項目獎金總額的時(shí)候，往往用項目整體金額的一個(gè)比例來(lái)作為項目獎金的總體額度。比如：某軟件公司接到一個(gè)軟件項目為200萬(wàn)，那么200萬(wàn)的10%作為項目的總體獎金，也就是20萬(wàn)。有些企業(yè)的研發(fā)部門(mén)拿項目預算的總體額度來(lái)確定獎金，比如，一個(gè)項目預算100萬(wàn)，拿出10%作為獎金。這樣的方式好處是比較簡(jiǎn)單，但是也存在很大的問(wèn)題。

　　案例

　　有一個(gè)裝修公司遇到過(guò)這種情況，公司里有A和B兩個(gè)項目，A項目的金額比較大，但顧客是老顧客，公司以往也具備了這樣的項目經(jīng)驗，容易做起來(lái)，而且這個(gè)顧客也不是特別較真。B項目是一個(gè)新接觸的顧客，是一個(gè)新型項目，項目金額又比較小，客戶(hù)比較嚴厲，比較挑剔。在這種情況下，肯定是A項目的獎金拿得比B項目的要多，這就會(huì )導致一個(gè)結果，大家都去搶A項目，因為它金額大又好做。這時(shí)，公司如果有C和D兩個(gè)項目經(jīng)理，C項目經(jīng)理很能干，D項目經(jīng)理的能力比C要差一點(diǎn)。公司領(lǐng)導肯定是要把A項目給D去做，把B項目給C去做，結果C項目經(jīng)理的獎金就會(huì )少了很多。這樣的制度有點(diǎn)像在懲罰有能力的人。所以，單純以項目金額作為獎勵的基數是有問(wèn)題的，這個(gè)時(shí)候，我們需要對項目進(jìn)行評價(jià)，既要考慮項目的金額，還要考慮項目的風(fēng)險、客戶(hù)難易以及項目的創(chuàng )新性，也就是說(shuō)要綜合各種因素對項目進(jìn)行評級。

　　經(jīng)驗提示：

　　不同級別的項目有不同的獎勵比例，千萬(wàn)不能一刀切，單純按照一個(gè)獎金比例乘以項目的總體金額是不可行的。

　　計算項目人員獎金

　　項目獎金的總額確定以后，項目?jì)炔砍蓡T的獎金應該如何發(fā)放呢?是否也要給項目?jì)炔砍蓡T進(jìn)行業(yè)績(jì)評估，按照評估的結果來(lái)發(fā)呢?還是按照固定比例發(fā)放?或者有其他方式進(jìn)行發(fā)放?

　　總之，項目性工作的獎金發(fā)放要綜合考慮幾個(gè)方面：

　　項目的獎金總額怎么確定

　　項目整體的標準是什么

　　項目?jì)炔砍蓡T之間到底要不要再設定標準進(jìn)行評價(jià)

　　經(jīng)驗提示：

　　但無(wú)論如何設計項目獎金模式都必須考慮一個(gè)前提，就是不能拆散項目?jì)炔砍蓡T之間的利益關(guān)系，當項目成員各自的利益與項目整體利益不一致的時(shí)候，這樣的獎金模式就和發(fā)獎金的初衷背道而馳了。

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